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“国”“民”房企通婚忙 合作开发屡见不鲜
合伙人  张凤仙   《中国房地产报》   201208
地产中国网联合中国房地产报报道,前不久,中冶集团退出了与湖北省十堰市相关民企合作的武当山机场配套工程,这场持续两年多、总投入20亿元资金的马拉松式合作还没等到项目正式开工就黯然收场。
近年来由于市场环境日益严峻,央企、国企与民营房企合作开发项目的例子屡见不鲜,傍上“国”字号大款的不乏万科、绿城、融创这样的知名民营企业。合作开发项目,无非是想实现双赢,在现有的市场条件下实现各自利益的最大化,但这种不同背景下的公司合作带来的管理难题,却给联姻留下了不安的伏笔。
双赢的诉求
上海易居房地产研究院副院长杨红旭认为,目前房地产企业的集中度不断提高,优势资源逐渐向国企聚合,从房地产市场的融资、销售等重要环节来看,国企都更具优势。由于近年来金融政策不断收缩,民营房企的融资渠道越来越狭窄,相对而言,国企背景的地产公司从银行获得贷款、发债等优势就体现得更为明显。事实上,2012年房企半年报显示,接近六成的房企出现亏损或利润下滑,但中海、保利、华润、招商等央企的销售额较去年均有大幅提升。许多民营企业向央企、国企“投怀送抱”,更多地是为了获得市场准入的机会。
具有品牌知名度和先进开发能力的民企更容易获得国企青睐。作为行业标杆的万科就与华润、中粮、朝开、五矿、金隅、住总、京投等多家央企及国企合作开发过项目,这让万科以整合资源、低成本、分散风险、减少金融依赖的方式实现了扩张。数次传出资金困顿的绿城(新闻 专题,也通过自己特有的代建模式获得了大量的开发机会,这其中与“国”字头房企的合作令其收益良多。之前与葛洲坝的联手已广受瞩目,而与具有央企背景的中投集团的合作更被业内人士看作是“拯救其于水火之中”。另外,万通、融创等民企与相关国企的合作也收到了令双方都满意的效果。
而随着房地产市场整合的趋势不断深入,那些背景雄厚的国资企业,也开始通过与二三线城市地方企业的合作寻求扩张机会。“纵览16家国资委保留的央企开发商,利用全国性的品牌优势、资金优势和异地开发能力的优势,多与具有土地资源并且有一定品位的地区性的民企合作。”北大纵横管理咨询集团高级合伙人张凤仙指出。在她看来,这种模式的合作,对央企来说有利于扩大自身市场版图,获取土地会更加便利,而对于和大型央企合作的地方民企来说,要比自己开发项目更省心省力,可以获得更好的收益回报率,还可以向央企学习先进的开发经验。起步于浙江宁波的雅戈尔地产就通过与中海地产的合作,相继成立了杭州中海雅戈尔、苏州中海雅戈尔,在项目合作中学到异地管控的经验后,近来更进军了西部重地重庆的房地产市场。
合作模式
央企、国企与民企合作,大多以双方参股联合成立项目公司的形式进行开发,合作模式多为“民企出地、央企出钱”,而通常知名的全国性民企在合作中还要输出技术,掌控项目的具体运营。像万科与中粮的合作过程中,中粮主要是扮演一个投资者的角色,万科则更多地站在开发的前线,负责输出技术与品牌,双方合作开发的项目更多带有“万科”的标签。
兰德咨询总裁宋延庆认为,“民企出地、央企出钱”的模式之所以成为主流,是因为合作方式简单,双方以项目为标的,进行股权上的合作,是双方的短期行为,风险比较低。“这种主流的合作模式目前仍处于机会主义的阶段,并未上升到战略合作的高度。”宋延庆说。
正略钧策合伙人郝炬也指出,如果民营资本本身不具有较强的开发实力,仅仅试图依赖央企的品牌影响力、资源优势以及雄厚资金,从地方获取低价土地,在目前的市场环境下可能性并不大。而民企如果因为自己能力不足在合作中失去对项目的控制权,则很容易被边缘化。“单纯依靠惯常的‘民企出地+央企出钱’模式,民企很难长期生存,项目合作期间或合作之后可能就会被央企大鳄吞吃掉。”张凤仙说。
暗藏风险
对于市场成熟度并不高的房地产业而言,同一个公司内部尚且经常出现管理漏洞,想要顺利运营一个跨越不同背景企业的项目公司,其暗藏的风险可谓“步步惊心”。纵观那些联姻的项目,中间产生分歧甚至以失败收场的例子也并不鲜见。
宋延庆认为,这种合作主要的风险在于双方对项目开发的实际控制权上。由于合作双方的利益诉求点不尽相同,加上企业有各自不同的背景、企业文化和管理风格,如果在项目运营过程中各自为政,或者在管理规范上难以达成一致,都有可能将合作引入僵局。当年绿城(新闻 专题与北京城建在舟山长峙岛项目上的合作,合作期间就在开发理念、管控模式等方面都发生过分歧,加上项目股权归属复杂等方面的原因,双方在维持了两年的合作关系之后无奈“分手”。“从企业发展高度树立战略合作思维,比简单的项目股权合作要深远得多。”宋延庆指出。
张凤仙则表示,双方合作的前提,是要看企业价值观、产品主张、企业文化、企业管理基础和开发能力、第一把手的个性及面缘是否相近或是能相互欣赏,而最重要的原则是公平,如果前期谈判时在利益分成上一方占优势,另一方感觉吃亏,后续项目的合作就不太容易继续下去。
而合作方的品牌信誉、资金状况、策略变动乃至人为因素都有可能成为项目的不确定因素。
一位业内人士就指出,国企的领导班子要面临换届的问题,而每届领导对地产会有不同的理念,这对合作过程中的项目来说也是一个不小的风险。
“项目一旦合作失败,对民企的伤害往往更大,因为国企更容易抽身而退。”华高莱斯区域战略部高级项目经理王琪表示。本文中提及的武当山机场配套工程及舟山长峙岛项目,均以央企、国企方以转让股权的方式退出而宣告合作失败。