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专家解析房企联姻:“新瓶装新酒”
合伙人  张凤仙   《中国房地产报》   201208
嘉宾:
兰德咨询总裁 宋延庆
北大纵横管理咨询集团高级合伙人 张凤仙
华高莱斯区域战略部高级项目经理 王琪
主持人:
中国房地产报管理评论部资深记者 张劲松
主持人:你如何看待当前央企、国企与民企频繁合作这一现象?对整个行业又会产生怎样的影响?
宋延庆:目前央企与民企牵手合作,虽然越来越多,但大都是市场转型时期机会导向下的各取所需,还没有、今后也难以成为行业主流趋势。毕竟,央企只有几十家,而且在法人治理和企业文化方面有很大不同。但可能这种现象在一定程度上将会改变房地产市场的竞争格局。
张凤仙:之所以出现这样的现象,一是各地的限购政策继续打压商品房市场;二是银行资金对行业投放总量供应的趋紧;三是土地供应趋紧,从外部限制了房企的发展。但中国城镇化发展的需求,初次购房和改善住房的“刚需”,仍将在至少30年内存在,并且房企自身的发展内驱动力,使得房地产行业不断寻求资源的整合与合作,这其中既有从纵向的产业链上下游的整合,也有横向的强强联合。央企中除了少数与央企或是知名上市公司有合作之外,更多地与具有土地资源和拿地能力的地域性的民企合作,这种合作(包括合营、并购、BT等方式)将成为行业的趋势。
这一趋势也会使行业中的资源继续整合,使得各地那些能力差、管理基础薄弱的房企生存空间不断遭到挤压,继续被淘汰。民企通过与央企合作,学了本事就有可能将能力延伸至下一级城市去发展,一线城市的民企到二三线城市去开发,在当地做强势企业,二线的民企则可以到同等级的城市或是三四线去做强。
王琪:目前各个行业央企、国企和民企合作的例子都很多,作为房地产行业来说,对于资源、技术和市场的依赖更强,这种合作更容易达到优势互补的效果,将是未来的一大趋势。这样的趋势给行业带来的影响将是强者更强、弱者更弱,开发水平低的企业将被边缘化,加速整个行业的优胜劣汰。
主持人:双方合作应各自注意规避哪些风险?
宋延庆:主要集中于股东方对实际控制权的争夺上。虽然合作各方在合作协议、公司章程上有相关约定,但大都过于格式化和模糊,这往往会在后来的共治共管中产生分歧。还有合并报表问题、日常经营管理问题等。
例如,某两家上市企业合作开发一个项目,按说项目公司经理主要是对董事会负责,但两家股东单位都要求项目公司上报很多报表,而内容格式却各家有各家的要求。
于是,合作项目公司各个部门不得不拿出大量的时间精力去应付两家法人股东单位的报表和各类检查。合作实践中,类似这样的事情有很多。
张凤仙:合作自然会需要一个磨合的过程。这个过程的长短取决于以下几个因素:
第一,双方的价值观和产品主张是否相近,比如追求产品品质的,注重环境景观的两个企业能较快地走到一起;追求开发速度和投资品质、强调投资回报的两个企业能较快地走到一起。如果两个企业的价值观、产品主张不相近的话,即使前期因为利益的因素合作了,后期在合作过程中也是别扭的。
第二,企业文化的不同往往会导致双方进入新公司的员工有着不同的做事风格,决策民主型的企业和集权型的企业派出的管理人员往往做事风格不一样,民主型的较为主动、开放、激进,集权型的较为被动、保守、求稳。
第三,企业的管理基础和开发能力的差异过大,也会造成合作过程中的一方强势,另一方感觉像个跟班一样,合作结束后,感觉没有学到东西。我以前接触过的广东一家民企与知名央企合作,因为知名企业管理系统相对成熟,网络办公系统完善,人手配置一台电脑,在项目现场通过网上管理系统或是邮件早就向自己的领导汇报完了,民企这边还要向自己的领导传递纸质文件,汇报及决策过程相对就长。
第四,双方合作的目的是否纯正,是否共赢,第一把手及决策层对合作方心存好感、相互欣赏还是纯经济利益导向,这是影响双方合作成效的根本因素。
因此,在合作前期,应先通过董事会的法人结构,将新公司的治理模式建立起来,将管理框架搭起来,确立新公司的目标与价值观、合作的做事风格,事先定好基调,确立新公司的管控标准,建立流程制度和用人标准,使新的公司尽可能摆脱合作双方各自的消极因素的影响,做到“新瓶装新酒”。新公司的内控管理体系要及早建立,要针对政策、市场、运营、成本、财务、客户服务等建立预控和风险防范体系。
主持人:央企与民企的合作通常都是“民企出地+央企出钱”的模式,新形势下双方的合作模式应做哪些提升?
宋延庆:双方合作基本不外乎“民企出地+央企出钱”方式,主要区别在于对项目开发实际控制权上。这种合作方式主要是以项目合作为标的的机会型合作,可谓是优势互补、互利共赢。说得通俗一点儿,就是彼此需要、相互利用。还有一种方式是战略合作,比如万科与中粮、五矿,融创与保利、方兴等。所谓战略合作,就是合作一方(主要是民企)为了增加项目资源,做大销售额,提高市场占有率,而将合作开发作为企业的战略举措。根据我们所做过的咨询实例来看,后者实现双赢的可能性更大。
张凤仙:双方合作须有必要因素和重要因素,二者不可缺一。“民企出地+央企出钱”,可能是必要因素,但不一定也是决定因素。双方能成功合作,一定是在最基本的资源条件下,以能力合作为基础的合作。所以,合作各方一定要辨识自己的核心能力和企业定位,自问几个问题:自己的长处是什么?自己的目标是什么?对应目标自己需增补的能力是什么?对方为什么看上自己?自己为什么会看上对方?对方是否具备补充自己的需求?自己是否具备对方的需求?在此基础上,再选择是联营、合资、合作还是BT等模式。根据自己在项目开发中的能力,来选择不同的合作模式。
王琪:以当前的市场状况,资金成为最关键的要素,央企、国企的资金优势愈加显现出来,目前来看双方合作主要有两种模式,一种是央企掌握实际的控制权,民企只是配合开发,另一种是央企只是进行战略投资,将具体开发全权交由民企完成,比如万科和中粮合作的北京房山长阳项目,这种情况下央企只关心收益和回报,并不关注具体的开发流程。哪种模式更适合主要取决于双方的利益诉求。
主持人:央企、国企与民企合作开发项目如何解决管理难题?
宋延庆:一是要细化合作协议和公司章程,完善“三会”规则,建立董事会领导下的项目总经理负责制;
二是在组织管控方面,要清晰界定“三大关系”:授权关系、权责边界关系和工作接口关系;
三是根据管理模式和组织结构设计,建立相应的流程(包括项目公司内部流程和所有“上行”流程);
四是以项目投资目标为导向,建立并严格施行绩效管理和奖惩制度。
这四项“链式管理”做好了,就不会出现什么原则性问题。即使出现一些小问题,也是正常的,因为谁操作也不可能没有疏漏和错误。要抓大放小,平和淡定,这是合作的重要前提。
王琪:双方合作中主要矛盾可能会体现在管理权限以及财务上,因此合作的比较重要的因素一是信任机制的建立,二是双方的不断磨合。在具体的合作过程中,双方是一个共赢体,首先战略目标要明确,其次是管理权责要确立清楚,最后是要加强沟通。相对来说,央企、国企管理更规范,民企则更灵活,加快沟通频率是很重要的。