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复制明星品牌“10亿美元俱乐部”竞扩容
合伙人  潘亦藩   《第一财经日报》   201209
刘琼 颜沁

宝洁公司“10亿美元俱乐部”再次扩容,最新的财报显示,其旗下品牌SK-Ⅱ和Vicks双双成为“10亿美元俱乐部”的最新成员。随着这两个品牌的加入,宝洁公司拥有的“10亿美元俱乐部”从以前的24个增加到现在的26个,包括Olay、帮宝适、汰渍等。
“10 亿美元品牌”是指年销售额超过10亿美元的品牌。目前,在快消领域,宝洁公司拥有最多的26个“10亿美元俱乐部”成员,可口可乐公司拥有15个,卡夫也拥有12个,而按照欧元与美元比计算,联合利华也拥有12个“10亿美元俱乐部”成员。并且一些快消公司也在乐此不疲地继续着俱乐部扩容竞赛。
比如,百事公司今年宣布旗下又有三个品牌:激浪轻怡、Brisk和星巴克即饮咖啡的年零售额已超过10亿美元,从而把百事10亿美元品牌扩增至22个。自2000年以来,百事公司10亿美元的品牌已经增长了两倍,在过去五年中有五个新增的10亿美元品牌。
高门槛的“俱乐部”身份
“10亿美元俱乐部”战略的推出缘于宝洁的多品牌战略。北大纵横管理咨询集团高级合伙人潘亦藩认为,宝洁的产品品类发展方式正符合现在正流行的特劳特定位理论,也就是一牌一品或者一品多牌,就像宝洁的洗发水有5个品牌,但是各品牌的定位都不相同。
对于宝洁来说,衡量其多品牌战略是否成功的重要标准就是其“10亿美元俱乐部”的成员是否在增长,而其他一些大公司或在快消巨头宝洁的带动下,或由于自己的竞争策略,推出自己的多品牌战略。比如可口可乐公司,公司本身在可口可乐这一细分市场的增长空间有限,所以不得不考虑到多元化旗下的品类品牌。
商业领域的“10亿美元俱乐部”,在埃森哲大中华区消费产品和服务行业董事总经理黄伟强看来,就好比电影圈内说的亿元票房俱乐部、好莱坞亿元片酬俱乐部、体育界说的亿元身价选手等等。
“这是品牌的‘价值象征’(运动员、导演、演员,他们的名字本身就是品牌),也是被消费者、球迷、观众、媒体广为认同的身份象征。”黄伟强对《第一财经日报》表示。
实际上,除了快速消费品,年销售收入达10亿美元的品牌在各行各业都能见到。尤其在很多B2B的行业,年销售动辄数十亿百亿的品牌比比皆是,但这些品牌对个人消费者的直接影响力并不大。
众多高单价的奢侈品牌也早已年销售过10亿美元。而对于单价不高的快速消费品来说,黄伟强认为,能达到年销售10亿美元数量级的品牌一定是在全球范围内广泛销售并具有巨大影响力的品牌。
实际上,在不断成功复制明星品牌的过程中,宝洁公司已经形成了很强的分销能力、供应链管理能力、终端管理能力、品牌打造能力、新产品开发能力等。而这些能力也为“10亿美元”品牌的培育创造了条件。
比如针对宝洁最新的品牌建设愿景指出,要跟每个消费者建立一对一的、一辈子的联系。宝洁大中华区相关负责人向记者表示,宝洁也将相应地加大一些重点品牌在社会化媒体领域的人才配备及相应流程规划。例如,年销售额达到100亿美元的帮宝适品牌中国区的Community Manager今年已经增加到4个。
除了子品牌,上述负责人说,宝洁也有专门的团队负责宝洁公司品牌运营。希望利用公司品牌和各产品品牌之间营销的互动,利用这种规模整合效应,达到更高更广的影响。这一点将在宝洁奥运社会化营销中充分体现。
扩容10亿美元俱乐部
不是一个10亿美元的品牌,而是26个10亿美元营收的品牌集群,并且这个数量可能还有不断上升的趋势,这也成就了宝洁公司去年826亿美元的总营收。
黄伟强还注意到,宝洁约有300个品牌,其中约50个主要品牌占其总收入的九成左右。而这约50个品牌中又有26个每年的年收入已达10亿美元。
“从这组数字已能看出,其品牌的成功不是偶然现象。宝洁的成功与其说是品牌管理的成功,不如说是企业卓越绩效管理的成功。”黄伟强说。在不同的品牌之间,在宝洁的组织架构中,只有市场部及对外关系部会以品牌为划分进行专门管理。其余部门均打破了品牌的界限,实行统一管理。
比如宝洁意识到,未来机遇主要来自于发展中国家,因此已在这些市场的扩张计划上投入了巨大的时间、金钱和管理层注意力。首席执行官Robert McDonald说,公司的创新重心将从高端产品转移至消费力不足的消费者。
为达成此目标,宝洁投资了7000万美元建立了北京创新中心。现在,宝洁在全球各地已拥有25个创新中心。创新中心的主要职责是了解不同国家的信息,其产品研究员频繁穿梭于各国家和地区,测试该领域内的潜在商品,帮助宝洁确保其在正确的时间和正确的地点拥有正确的产品。
该方法已经提供了重要的市场洞察力。去年,宝洁将目标对准著名的、极具挑战性的印度男士美容市场。通过实地调研,产品研发者们发现,此前男士剃须国际品牌的失败主要是由于印度的农村地区缺乏自来水供应。为此,宝洁推出了一款用水更省、价格实惠的剃须刀。在面世的3个月内,吉列Guard就成为印度销量最好的剃须刀,至今仍占领着逾一半的市场份额。制图/蒋皓明
 
“10亿美元俱乐部”背后的多品牌战略

那么,一个品牌创立到进入10亿美元俱乐部需要多久时间?黄伟强发现,这并无特定规律。宝洁的SK-Ⅱ品牌用了超过30年成为年销售10亿美元的品牌;玉兰油则用了50年。但宝洁旗下最大的品牌帮宝适诞生不过40余年,其年销售额早已超过100亿美元。
“由此而言,这更大意义上是宝洁‘多品牌战略’的成功:对外在进行差异化营销,对内鼓励同品类的‘内部竞争’。”黄伟强说。
但一个成功的品牌,更重要的是其背后企业的管理与运营。黄伟强也认为:“卓越绩效企业虽然在各行各业会有不同的定义,但简单来说,就是花最少的成本获得最大的产出。从这个意义上来说,年销售10亿美元,只是解决了一个规模问题——做大品牌,做大企业。而更重要的是质量,即做强企业,成就卓越绩效。”
在羡慕宝洁“10亿美元”俱乐部成员不断扩容的同时,很多企业更羡慕的是宝洁26个优秀的团队。在宝洁,不同的品牌是由不同的团队在操作,相互之间也有内部竞争与合作。
潘亦藩认为,即便都在宝洁公司,不同品牌还是有其自己的个性,比如SK-Ⅱ和玉兰油,虽然都是化妆品品类,但显然这两个品牌个性气质、终端、广告营销等都不相同,其团队当然也就不同,但是有些东西则是宝洁公司可以统一进行的,比如和沃尔玛的谈判。
虽然没可能会有不同品牌的人员流动带动优秀品牌经验的交流,但是潘亦藩认为,宝洁能成功复制和培育26个高影响力品牌,靠的不是人员的流动和转移,而是其已经成型的各种市场分析、定位、营销、渠道、经销商、公共关系等有弹性的模式。
这也是为什么尽管宝洁被称作国内日化业的“黄埔军校”,不少人才被挖走,但是其他公司很难复制宝洁成功的原因。因为被挖走的人很难在其他公司建立起宝洁这样的体系和文化。