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“洋国企”人性化渐失
合伙人  汪亮   《北京法制晚报》   201209
数十员工讲述 企业已失去尊重人的理念 裁员诉讼频现

    曾几何时,分福利房、工作10年以上员工不轻易辞退、以“对人永远尊重”为准则的摩托罗拉,被国人称为“洋国企”。
    如今它风光不再。中国裁员风波还未结束:南京地区裁员还在劳动保障部门的备案当中;而在北京,有4位员工的劳动争议案正在审理。
    摩托罗拉为何由盛至衰?它标榜的“人性化”为何渐渐消失?记者对数十位在职和离职员工进行了深入采访。
美国起家 书呆子让MOTO响彻世界
    很少有人知道,摩托罗拉是靠制造汽车收音机起家的。1928年,保罗˙高尔文在美国芝加哥创建高尔文制造公司,产品使用“Motorola”商标。
    成就这家小企业的是保罗对员工的尊重、包容。上个世纪40年代初,他把丹尼尔˙诺布尔请到公司。后者是个“书呆子工程师”——秃头、沉默寡言,永远一丝不苟地系着蝴蝶结,对价格和利润的考虑极不耐烦。
    他受到排挤,被人找借口开除。保罗听闻大怒,将诺布尔请回来并许以高薪,他对下属说:“如果公司垮了,最后离开的两个人才是诺布尔和我!”
    诺布尔不负众望。他创建的通信部门为美军开发出的世界上第一个手持对讲机,成为二战最重要的通信设备,“Motorola”从此响彻世界。
    二战后,高尔文制造公司更名为摩托罗拉公司,转向民用领域,1955年发明世界上第一部寻呼机,1984年发明世界上第一部手机,将人类带入手机通信时代。
    保罗˙高尔文的儿子罗伯特˙高尔文1964年成为CEO。后者的领导风格有更浓烈的人性化色彩,他为摩托罗拉树立了两条准则:“保持高尚操守,对人永远尊重”。
    如果一个人在摩托罗拉工作10年以上,没有罗伯特的批准不能被解雇。从那时起,摩托罗拉自豪地把公司称为“大家庭”。
进入中国 能分福利房 被称“洋国企”
    1992年,摩托罗拉进入中国,之后陆续在天津、北京、上海、南京等多个城市成立子公司。高尔文家族的企业文化理念也随之而来。“摩托罗拉寻呼机,随时随地传信息”,这句寻呼机的广告语让国人从此与摩托罗拉相识。1995年兴起的由摩托罗拉制造的“大哥大”,更被国人认为是身份的象征。
    李丽(化名)在90年代初大学毕业后入职摩托罗拉。工程师入职培训时的上课内容,她至今记忆犹新。“负责培训的人告诉我们,如果办公室起火了,该做的不是灭火,而是放下工作迅速离开。因为救灾可能失去生命,而再贵重的仪器公司都可以买,员工的生命是买不到的。”
    更多的人性化体现在工作期间。摩托罗拉实施一套名为“肯定个人尊严”的方案,每个季度、每名员工都必须与主管面谈一次,就“你是否因性别和文化传统等因素受到歧视”等6大问题进行交流,员工将个人评价输入电脑,供总公司存档、解决问题。“大家庭”的理念也被移植到中国。“摩托罗拉鼓励员工把亲朋好友介绍到公司。在美国总部,有的一家三代人都是摩托罗拉的员工。”
    员工离职后,人力资源部员工还会经常打电话给他们,了解近况,在同等条件下优先重录老员工。
    摩托罗拉的公司管理人员和老员工还可以得到福利房,而这在外企中是极少见的。正因为如此,摩托罗拉被称为“外企中的国企”。
开始下坡 押宝错误 高尔文家族离开
    1997年,摩托罗拉开始走下坡路。这与“押宝”错误有关。上世纪90年代,在GSM和CDMA两大技术标准的选择上,摩托罗拉选择了后者。
    选择与摩托罗拉的企业文化有关。摩托罗拉认为,员工和主管是“合作伙伴关系”,可以平等对话。领导者首要的责任不是做决定,而是激发出一种参与气氛,让大家畅所欲言。
    CDMA在技术上比GSM先进。以工程师为主导的“民主国家”摩托罗拉不愿选择较差的技术。但结果是:出于成本等因素的考虑,GSM在全球的需求暴增。2000年,摩托罗拉的市场份额降到13%,而诺基亚升至31%。
    2003年,高尔文家族的第三代——克里斯托夫˙高尔文迫于压力辞去CEO职务。当时华尔街认为,小高尔文出于个人感情,不可能对摩托罗拉做出根本性改革。
    渐渐衰败外聘CEO上任固有文化理念变淡外聘的CEO詹德上任后,“Helo Moto”的时尚铃声开始改变摩托罗拉的企业文化,之后诞生了超薄炫酷的摩托罗拉V3手机,一度热卖。
    但传统的“技术派”和以詹德为首的“市场派”的纷争,使得摩托罗拉的产品战略变换频繁。
    2007年1月,苹果公司发布i-Phone,开创了手机的3G时代。而摩托罗拉却忙着推出V3的改进机型,和机遇擦肩而过。
    2008年,手机部门给摩托罗拉公司带来了42亿美元的亏损。公司一系列的变化,让中国区员工也渐渐感受到了“蝴蝶效应”。
    员工王军参与过2005年热销机型A1200的研发。这款透明翻盖的手机一年内在中国销出200万部。而短短几年过去,“研发的新手机在地铁上能见着一两个人用就不错了”。他说,2009年起,中国团队就很少再有自主研发手机的机会了。
    在摩托罗拉员工王雪(化名)看来,高尔文家族出局后,“摩托罗拉的文化理念越来越淡了”。
    以前摩托罗拉那种员工和主管之间“合作伙伴”一样的平等、融洽关系在下降。王雪说,每次重组,新来的领导都很排斥新的手下,自己总需要磨合关系。
    员工的成绩越来越难被注意到。“好不容易取得一些成绩被认可了,领导又换了。像我们这种搞技术的,如果不抓住一个好的领导,处境很难的。”王雪说,就在无所适从的时候,自己怀孕了,晚上的电话会议、出差都受到影响,领导失去了以前的 “人性化”,对自己十分不满。
公司衰落但更多员工选择留下2008年起,随着公司的衰落,一些人离开了摩托罗拉。林红在摩托罗拉工作14年后,于2010年离开公司。
    她告诉记者,2000年以前,摩托罗拉的薪酬在外企里至少是中上水平,而最近几年每况愈下。
    “拿年终奖来说,2000年以前,年终奖大约相当于两三个月的工资,而最近五六年,我领过1000多元的年终奖,有的年头甚至没有。”她说。
    但更多的人选择留下,尽管猎头在不断打电话“骚扰”。
    “与许多业内公司相比,摩托罗拉的员工流动率不高。工作了10年、15年的员工有很多,他们已经习惯9点上班、中午在食堂吃完饭在园区散步、下午5点半下班的日子。听说,在美国,有一定级别的员工是可以让摩托罗拉负责 ‘养老’的。”王军说。
2005年初现劳动争议案
    但这些员工并不知道,2005年起,摩托罗拉北京总部就开始出现劳动争议诉讼。2005年至2006年,本市法院一共审理了5起。
    这并不意味着劳动争议只有5起。大量案件在劳动保障部门被消化掉,最终起诉的是矛盾最尖锐的案件。
    有的案情似乎与人性化理念不相符。50来岁的财务人员金先生1995年入职,已和公司签订无固定期限的合同。后公司以调整业务发展和组织结构为由,宣布与金先生解除劳动合同。
    金先生申请劳动仲裁,仲裁委员会裁决继续履行劳动合同。之后金先生要求复岗,被公司以“司库职位已经取消”为由拒绝。金先生认为,部门重组后只是“司库”的名称变为“资金部经理”而已,工作内容没变化。
    最终,公司以金先生不服从另行安排职位为由,还是将他解聘。
刮裁员风2009年中国裁员750余人
自从苹果“搅局”,摩托罗拉的市场份额从 15%一路跌至2010年的3%。
    2008年,来自高通公司的杰哈接任摩托罗拉CEO一职,他在进一步努力改变着摩托罗拉的固有文化。
    2010年底,摩托罗拉无线网络业务部门被诺基亚西门子通信以12亿美元收购。
    一个外界鲜知的事实是:2009年1月,摩托罗拉公司进行业务整合后,悄悄
对750余名员工制定了裁员方案。而这是近年来摩托罗拉在中国的第一次大规模裁员。2010年至2011年,朝阳法院审结了9起摩托罗拉劳动争议案。今年以来,另有4起案件正在审理中。
    袁立(化名)曾是网络业务部某研发团队的负责人。自2006年入职后的5年
时间里的个人业绩都是满分。但部门被诺基亚西门子收购后,他收到了离职补
偿协议书。
    他说,像他这样在摩托罗拉衰落期入职的员工,从进公司的那天起就充满危机感,根本体会不到老员工记忆中的“企业文化”。员工和上级的沟通也变差,袁立根本不知道自己做的项目是不是正确的、能否赚钱,能做的只有尽可能地压低成本。
    袁立说,他签完离职补偿协议,发现负责本部门的人事经理已经离职了,而当初承诺的补偿款没了着落。他只好起诉摩托罗拉维权。开庭时,他得知摩
托罗拉的律师每天忙得焦头烂额——原来很多同事也在维权。
患抑郁症员工没治愈被解聘
    在员工杨女士一案中,摩托罗拉明显违背了高尔文家族树立的 “保持高尚操守、对人永远尊重”的公司准则。
    杨女士是一名会计,1997年入职,之后签订了无固定期限的劳动合同。2009年4月底,摩托罗拉公司以挂号信和特快专递的方式向杨女士寄送了解除劳动合同通知书。
    而杨女士此时正处于抑郁症治疗期间。尽管她向公司出具了安定医院的证明,但摩托罗拉坚持要她办理离职手续。
    法院审理后认为,劳动合同法明确规定,用人单位不得与在患病治疗期内的劳动者解除劳动合同,摩托罗拉的行为显然违法。
    2011年11月,二中院终审判决双方解除合同,摩托罗拉支付经济赔偿金26万余元。
今再裁员 中国区 解聘约1000人
    2011年初,摩托罗拉被分拆成摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两部分。2011年8月15日,谷歌宣布以125亿美元收购摩托罗拉移动。
    之后的一年里,很多摩托罗拉员工都在向往着谷歌更舒适的办公环境和食堂里更精致的菜肴。
    但一年后,摩托罗拉突然宣布,全球裁员4000人(相当于全球员工总数的20%),关闭三分之一的机构。中国区裁员约1000人,重点是研发部门。
    摩托罗拉移动技术公司大中华区总裁孟檏说,摩托罗拉移动技术公司手机部门,在过去的16个季度里,有14个季度处于亏损运营状态。摩托罗拉将改变“机海战术”,集中资源研发精品智能手机。
    8月13日是周一。北京员工一个接一个地被人力资源部的人找去谈话。公司给出的理由是“经济性裁员”,工资发到9月20日,然后再加上“N+2”倍(注:N是工作年限)的平均月工资,没有休掉的年假不算数了。
    有的人只收到告知被裁的电子邮件。公司在邮件中提出,第二天下班前必须在解约手续上签字,否则视为单方面解除聘用合同。
    为摩托罗拉工作了整整20年的吴英也被列入裁员名单。她向年轻人们讲述着高尔文家族执政时期摩托罗拉“人性化”的往事:“高尔文那会儿,连续工作10年的员工,没有总裁签字,谁也解聘不了你!而如今,公司会有意无意地去裁那些工作年限长的员工。”“我经历过十几次的裁员,都不像现在这样。1997年BP机业务停了要裁人,离职补偿特别高,开会的时候,我们每个人都举手表示‘支持公司’。哪像现在呀,强迫人签字,连平等协商和基本的福利都保证不了!”
员工反应 因“不被尊重”北京员工抗议
    8月17日上午11点,天空阴霾。
    百余名摩托罗拉员工,模仿着工地上的讨薪民工,在摩托罗拉大厦门外的空地上拉起横幅示威,横幅上写着“反对暴力裁员,要求对等协商”等标语。
    员工徐颖(化名)说,摩托罗拉这种不事先沟通就裁人的做法,让人感觉不到尊重和公平,所以大家才做出这样的激烈举动。
    8月20日,摩托罗拉修改了赔偿方案:截至最后工作日的住房公积金全额发放;员工未休完的年假,按小时工资数的300%支付补偿。有员工粗略计算,这比最初增加了大约三四万元。
    8月24日,摩托罗拉中国区公关总监司轩军证实,摩托罗拉移动北京地区共裁员468人,其中360名员工已在“离职书”上签字,107人已登记同意意向,只有一人未签字。公司将单方解除劳动合同,并按照法律规定赔偿。
外地裁员 南京员工反应最激烈
    除北京外,其他城市的摩托罗拉分部也在裁员。其中,南京地区的员工反应最激烈。根据裁员计划,500人规模的南京研发中心将被整体关闭。
    很多员工不接受补偿方
    案。他们认为南京的补偿应该大于北京,因为南京的IT圈比北京小,将来找工作会很难,很多人已经在南京买房,因此不愿再离开。
    一些人还幻想着能否说服老板不要关闭南摩。虽然是外企,但南摩的工作氛围宽松,工作强度不大。有的部门,每天的核心工作时间或许只有2小时,形成了“生活高于工作”的文化。那些40岁以上、长期不在技术岗位的员工更是担心未来。“这帮人,诺基亚这类公司的劳动强度肯定受不了。”一位业内人士说。
“还没离就被介绍对象”让人屈辱
    很多员工这时才发现,以往出于对摩托罗拉“人性化”的信任,大家都没关注过劳动合同法。
    8月27日大家到劳动保障部门一问才知道,按照劳动合同法规定,裁员20人以上的,用人单位必须提前30天向工会或全体职工说明情况,裁员方案向劳动行政部门报告后方可实行,而摩托罗拉还没办备案手续。
    对此,摩托罗拉中国区公关总监司轩军解释说,“目前,所有报备手续都在进行中。”
    13名员工代表每天轮流找一间会议室值班维权。后来,他们发现公司给所有的办公室都填了预约单,但实际上多数空着没人用。
    与此同时,南摩在公司内部举办多场招聘会。“8月20日,华为、中兴十多家公司来了。这让人有受辱的感觉。好比是还没和老婆离婚呢,就提前帮她介绍起对象了,让人感到很屈辱。”员工胡强(化名)说。
专家说法 分权文化 与通讯产业存矛盾
    北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥曾在摩托罗拉工作过3年。他认为,摩托罗拉面临的,是自下而上的分权文化与通信这种高科技集权产业之间的矛盾。
    分权文化的民主气氛衍生出“工程师文化”。北大纵横管理咨询有限公司咨询顾问汪亮说,摩托罗拉是个 “技术宅”——技术一直领先,但不关心客户终端的需求,战略上偏执、保守,最后被诺基亚、苹果追上。
    “压垮摩托罗拉的最后一根稻草是苹果,苹果集全公司力量,只研发生产一个iPhone。在技术上和客户体验上,它把其他的产品远远甩开。如今,谷歌肯定不希望没有技术特色的战线拉那么长。以谷歌的文化不应该以今天的方式去减员,但这是市场逼的。”汪亮说。
    为智能手机产业提供营销服务的艾媒咨询机构CEO张毅认为,谷歌和摩托罗拉的结合,如同穿牛仔裤的遇上穿西装的,要整合起来充满挑战。解决企业文化上的冲突,是本次裁员的根本原因。
“过度”人性化带来低效和无竞争
    对于 “逝去的人性化”,一位不愿具名的业内人士表示,企业和企业文化相辅相成,企业衰落,随附于它的企业文化也必然衰落。
    摩托罗拉早期适度的人性化对员工产生了激励作用。但渐渐“过度”的人性化,带来效率低下、缺乏竞争力等问题,出现了类似于 “中国国企”的弊端。“仓廪实而知礼节,摩托罗拉种种人性化措施,是建立在公司发展的鼎盛时期的。当一个企业遇到巨大经济困难自身都难保的时候,很难再有力量去顾及员工的 ‘尊严’。”他说。
    北京九邦纵横咨询有限公司首席专家张循礼也表示,人性化管理虽然重要,但不同发展阶段应该有不同的方法。摩托罗拉后期管理不足,是因为它没有顺应企业发展阶段和市场状况的需要。
    a10、a11文/记者闫新红
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