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为什么老板要的是结果,却偏偏喜欢听过程
合伙人  郭维涛   《中国机电工业》   201210
现象:
Q企业领导班子换届了,营销中心市场渠道总监小A觉得出头之日可能真的到了。新总裁上任伊始即对全公司反复表示:不要没事总往领导身边跑,大家工作怎么样,用结果说话。不是早请示、晚汇报就好,你们的岗位应在一线,而不是领导身边。这让不擅言谈的小A很是感动,以前由于“会做的不如会说的”,自己部门的工作一直得不到公正评价,此次新老板有这样的表示,看来从此无后顾之忧了。
在小A带领下,这一年渠道部门在促销活动上屡有创新,全年破天荒地形成了5次销售高峰,公司销售大幅攀升,结束了连续四年的下滑颓势,年度增长超过30%。虽然这期间汇报是少了些,但成绩是有目共睹的,小A也发觉老板对有些促销方案是有不同想法的,但凭借多年对市场的了解,他知道自己在关键时刻的决断并没有错。
但在年底论功行赏时,小A却大惊失色,平时与老板汇报沟通多的那些干部,几乎都获得了提拔与重奖,有人还连升了两级,而劳苦功高的市场部人员相比之下却在原地踏步,不但如此,连年终奖也仅是公司平均数而已。老板不是看结果的么?怎么结果又不重要了?
道理:
1、 “早请示、晚汇报”背后的三种思考方式
小A面临的功大而赏薄实际上是一种危险的信号。在老板心目中,结果固然重要,但过程也不可完全忽略,小A在过程中缺乏沟通,老板就会对他功过相抵,而最大的过就是擅作主张。对于如何理解“早请示、晚汇报”,企业高层、中层与基层的看法截然不同。
内心解读之一:员工如何看待过程汇报
事实上“早请示、晚汇报”在多数员工心目中已成了小人所为,或是由于能力不足束手无策,或是虽有能力但欲借机与老板套近乎。潜台词无非是两种涵义,其一是表示尊重领导,自己不是自行其事的人,请领导放心;其二告知工作的难度,如果做不好,事前就得到一定谅解,如果做好了,那么事后功劳会放大。当然,有时还有第三层涵义,这就是给领导一个指点的机会,这样会反衬出领导更有水平。这不是隐性拍马屁吗?不论哪种原因都让人不敢恭维。
内心解读之二:经理人如何看待过程汇报
职业经理人的基本素质之一,就是不能事事汇报,大事不能不讲,小事不能多讲。这是工作魄力的表现,也是一个有效率的组织对干部独挡一面的基本要求。不少经理人这样认为,在你规定的范围内,我做出结果给你看就是了,既然老板给我授权了,就不应该过多干涉。如果经常汇报,意见与领导一致还好,不一致时听还是不听?出了问题又是谁的责任?所以,越是有能力的经理人,就越倾向于不让老板参与细节与过程。
内心解读之三:老板如何看待过程汇报
在重要及要害部门,如营销、采购、财务,老板越是授权就会越担心,“这家伙莫要给我捅出什么天大的娄子呀”! 所以,那种“用人不疑”的话多是对下属的一种安慰。哪里找那么多又信任又有能力的人呢?除了自己,谁又是完全可以托付的呢?在企业中,更常见的往往是“疑人也用”,一边用一边观察。
事实上老板了解过程还有两个现实意义,一是要知道下属是不是在行动,防止拖延误事;二是要知道方向有没有做错,以利及时纠偏,这都导致其不能完全抛弃在过程上的重视。
2、 老板授出去的权和我们存在银行里的钱
现实中,非常注意过程汇报的人虽然让老板多少有点烦,但他们往往最后都会受到赏识,Q企业当然也概莫能外,但问题是都出在老板们识人不明、奖罚不分吗?
这就是职业经理人与老板在思维上的不同。作为老板,不但是企业利益的最大受益者也是最大损失方。在其用人尺度上,永远有两个标准是不可少的。一曰能力,二曰信任。能力是授权的开始,信任则是授权的持续。但越是得到授权就越要汇报过程,那么授权还有什么意义?实际上,许多职业经理人没有意识到这种“权”是向老板借来的,是有限的权。借的东西不是自己的,要让主人知道它还在,还安全,主人随时还可以控制,那么他才会放心地交给你去打理。这和我们把钱存在银行是一样的道理,银行要防止出现挤兑风潮,就一定要让客户存取自由。刚开始可能只是“小额活期”,但信任度高了变成“大额定期”,这样职业经理人才能有更多的支配权。
遗憾的是我们经常看到,现实中意气风发的职业经理人或是准职业经理人们正在被老板“咱俩谁跟谁”的话感动着,身正不怕影斜,“走自己的路让别人说去吧”,最终,一两个小人的出现就能把他们打入深渊。因为授权以后,老板对信息的渴求是前所未有的,你既然不勤请示、勤汇报,总有别人会补这个缺,但其真实性就无法保证了。所以,当职业经理人感到比“窦娥”还冤的时候,往往就是由于过程中许多信息被有意或无意曲解,结果上的功抵不上过程中的“错”。
背后道理:
1、要得到真正授权必须让老板心理上过“三关”
在企业中要得到中长期稳定的授权,方法不是没有,这就是要让老板在心理上过“三关”。老板通常会关心三个问题,第一关会问:“他有能力吗?”,这是能否成为一般干部的关键。不要把老板都想得那么任人惟亲,在中层和基层干部任命上,他们并不糊涂。老板会通过某人过去的经历,或是目前的关键事件来观察。要在千百人中脱颖而出,必须做出让老板留下深刻印象的事,形成最初的能力认可。
第二关的问题是“他是我的人吗?”,这是能否成为重要干部的根本。此时不论事而论心,也就是说,事做错了不要紧,心意对了就行。夫妻之间就有这种典型的例子,明明气候不冷,但丈夫出差时,妻子还是拼命地向箱子里塞衣服。这些都是累赘,做老公的一边恨得要死,一边却在想,还是媳妇疼我呀!那么,想成为重要干部的人无妨也自问一句,老板感觉到你心疼他了吗?
第三关的问题是“他能按我的意思做事吗?”,这是能否成为高级干部的分水岭,即使目标相同,方法不一致也会产生不可调和的矛盾。二战后,斯大林之所以对内部进行惊世骇俗的“大清洗”,主要不是因为和其他领导人目标不同,而只是在如何建设国家上的方法不同,但这种分歧就足以让弱者致命。
这样看来在三关之中,最重要的部分是后两关,恰恰都是需要用过程来表现的。职业经理人出于对能力的自信,忽视过程沟通与心理交流,这样必然无法得到进一步授权,从而无法保证良好结果的可持续性。
2、过程汇报的尺度如何掌握?
得到中长期稳定授权后,可以适度减少过程汇报,但针对不同的上司,具体做法还是大相径庭。总体上讲,如果领导人一线经验很丰富,专业性强、信息全面,那么下级只汇报结果或阶段结果是可以的。因为上下级不存在原始数据上的分歧,所以跳过细节会提高效率。
但如果领导人信息过少或信息不真实,通俗讲就是处于外行状态时,下级就一定要汇报过程,否则双方对具体思路就很难达成一致。这个时候,扛出“将在外君命有所不受”的大旗,坚持自己的方式,即使成功了也是代价惨重的。心理学中有一个原理---“恐惧产生攻击”,在老板本已信息不足时,总是会有盲人骑瞎马、夜半临深池式的恐惧,这时候你还略过过程中的信息汇报,会使老板产生强烈的不安全感,进而不自觉地做出攻击行为。故而,过程汇报的尺度和被授权的程度有关,更与授权者的能力水平相关。
大道理:
乐羊幸存与白起之死
中国几千的历史中,此类失误在诸多名将身上也屡见不鲜。有一篇人们耳熟能详的古文叫做《乐羊子妻》,那个在妻子劝导下奋发图强的乐羊后来成了魏国的名将。作为魏氏集团的“空降部队”,乐羊受命率大军出战中山,忍受了亲生爱子被中山国王烹杀之痛,历尽艰难全胜而归。乐羊自认功高盖世,魏文侯笑而不答。庆功宴后,乐羊得到锦盒一对,打开来看时,却全是群臣攻讦之奏章,贪污残忍、自立为王等等,任何一条不实之辞都足以致命。乐羊汗如雨下,这才知道过程汇报是如何的重要。第二天负荆请罪,文侯道:不是寡人谁能用得了你呢?不是你谁能帮寡人成就功业呢?
     乐羊是幸运的,将在外君命有所不受的他遇到文侯这样的明主,侥幸逃脱大难。几乎同一时代的秦国武安君白起就没这么幸运,由于专注作战缺乏过程沟通,他在打败纸上谈兵的赵括之后,正欲挥师灭赵之际,秦王受人挑拔将其召回。此君自恃为秦攻下城池七十余座战无不胜,不知反省自身而始终满怀怨气。秦昭襄王51年,战神白起被最终赐死。白起自刎前拔剑长叹:有功反诛天理何在。
遍翻史书,枉死的将帅并不只白起一人,近如明之袁崇焕等人,背后也或多或少都存在着这样的管理策略问题。为将者的生存之道,有时明知降低效率、易出分歧,也不能不汇报过程。古往今来多少名将不谙此道,没有针对环境的不同而调整自己精力分配的比例,只善谋事不善谋身,功大赏薄还是好的,身首异处原本也不稀奇。
总结:
过程汇报实际上是企业内部的一种重要信息互换,这是企业良性发展的最重要条件之一。不能因为对结果关注就完全忽略过程,但从另一个角度来看,企业的最高管理者必须接触实践,主动去收集信息,保证信息来源的多样性和公正性,这样才能减少下级在信息沟通方面投入的精力,从而使那些不擅长后方协调的将帅也能专心打好前方的战役。没有明主何来名将?企业提高效率先要从老板做起。