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变局中的国有煤炭企业
合伙人  陈亮   《中国城乡金融报》   201211
前段时间去了一趟西南,参观了一家中小型煤炭企业,在井下考察了该煤矿的生产作业,其井下设备完善、自动监控设施齐全,举目尽是中小型煤炭企业现代化设备的景象,但总觉得这里缺失了一种热火朝天的生产氛围。在笔者准备离开之际,看到某废旧巷道深处有三五矿工在昏暗的灯光处打起了扑克,在笔者看来出现这样的场景除了劳动生产纪律方面的因素外,似乎也让人看到了外部大环境的一个缩影。
先说说国有煤炭企业的外部环境:
近两年来国内煤炭供应量大大的提升了,原因有三:即集中度提高的规模效应促进了产能、机械化生产的推广提升了产能、进口煤的不断融入使国内媒体供应多了增量。首先,“十一五”期间,根据国家相关部门的规划要求和指导,各地推进了煤炭企业的兼并和整合,大量的中小型煤窑关闭,在提高规模效应、减少安全事故的同时,对煤炭行业的资源进行了一定的优化整合;其次,“十二五”期间每年的煤机产量均以20%左右的增速在递进,采煤行业的蓬勃发展直接带来了煤机行业的春天,而煤机的推广进一步提升了煤炭行业的生产率的提升,根据规划要求煤炭企业的在“十二五”末将使机械化率达到75%;最后,根据相关资料和访谈了解到,近几年大量的东南亚煤炭的进口和澳洲廉价优质煤的引入,对于煤炭行业有一定的冲击和压力,上半年,我国煤炭净进口量较去年同期增加6036万吨,增长81.9%,虽然这一比例由于进口税的调节而保持在占国内用煤量5%的相对稳定的比例。总而言之,煤炭的供应是是直线上升了。
但是国内的煤炭需求却有了一定的减少。在上半年,受欧债危机影响,世界经济整体疲软,也进一步影响到我国的对外贸易,此外房地产开发的受到抑制,收入分配的不合理对消费需求的影响等因素进一步影响着经济现状,国内经济呈现出下行走势。电力、冶炼、建材、化肥等下游需求企业在需求上都出现了不同程度的波动,由于这些行业的发展与煤炭需求量的正相关关系,导致煤炭需求量也受到了直接影响;除经济因素外,高耗能企业的用电被地方政府采取了一定的措施进行了限制,相关的节能举措也影响着煤炭的需求。上半年沿海市场一度出现了煤满为患的场景,动力煤的价格大幅下跌。总体来看,出现了供需平衡,甚至某些地方供大于求的状况已经形成,未来煤炭的价格和煤企的发展将与外部的经济环境联系的更加紧密,并且不容盲目乐观。
再看看国有煤炭企业的内部状况:
据煤炭工业协会统计,国有重点煤矿销量整体呈下降态势,前5个月,90家大型煤炭企业主业业务成本增长34.32%,货款回收中应收账款净值也一度在上半年末同比增长52.8%,净增646亿元。货款回收中承兑汇票比重大幅增加,加之过去几年来,在上游大量的兼并收购各类煤矿,使得部分煤炭企业现金流趋紧。从这里来看,煤炭企业貌似在资金方面有了一定的影响,但是除此外,煤炭企业还面临着很多来自内部深层的困惑。有尚未解决但是在新的经济形势下亟待解决的老问题,也有行业普遍存在的新问题。归结起来,集中体现在以下几个方面:即长久以来治理结构的失衡问题、集团化发展中母子公司的管控问题。
首先,在治理结构方面,很多国有煤炭企业进行了重组改制,从内部的机制上为传统能源型企业的现代化发展奠定了良好的基础,但是仍有大量的地方国有煤炭企业因为先天的因素和地域综合因素,而在治理结构上有一定的失衡现象,具体表现在老三会(党委会、职代会、工会)和新三会(股东会、董事会、监事会)的职能和由此引申出的定位问题。长期以来,国有煤炭企业一直摆脱不了带有行政色彩的干部人事制度,在煤炭企业出现了两种极端的情况,一种是多头领导、责权不清,一种则是决策较为集中,甚至一、两个领导集中决策的局面,管的过宽过细,自己也比较辛苦。
其次,这些年煤炭企业大都收入颇丰,收入提高后往往都干了两件事,一是争取更多的煤炭资源,二是发展为多元化企业集团。在上游争取煤炭资源方面,煤企动用了一定的资金,但是无论是兼并企业或筹建、在建新的煤矿,其煤炭的产出都需要一定的时间,少则半年多则3、5年,而且在外部环境形势日趋严峻的形势下,缺乏实力的煤炭企业在并购过程中资金还不能出问题。在多元化运作方面,有些企业是为了增进自身的煤炭主业发展,进一步整合煤炭物流、煤炭机械等外围资源,而有些企业则在煤炭形势大好的前几年,趁着手里多了“余粮”,投资了很多非相关业务,一时间房地产、贸易、化工、制造业甚至旅游业都出现在煤企的子公司业务范围中。不可否认,前者的相关以煤为主业的相关多元化,支持了煤炭主业更好的发展,但是出现的非相关多元化却使很多国有煤企带来了一定的麻烦。诚然,发展非相关多元化业务,一方面想解决内部的历史包袱和职工分流,也为预防煤炭资源枯竭寻找发展新的出路。但是出现了两个问题,一个上马项目的问题,即项目选择不准、调研不充分、论证不科学,反而让自己背上了负担,甚至成为发展的隐患;另外一个,就是集团管控问题,集团本部面临着管理幅度过宽,与下属子公司、控股公司的管控问题,下属公司在集团战略中是怎样的定位,如何合理分权和集权,搭建务实高效的组织结构,并进一步明确母公司和子公司的责权利,促进协同,成为现代国有煤企不得不面对问题,据了解这样的集团管控问题,在国有煤企中广泛的存在。
以上种种内外部的问题,从根本上去面对和解决,需要考虑新形势下的发展战略。现在国有煤企做战略,往往是以下几种方式,即高层领导根据企业现实状况做出集中决策、战略管理部门为高层执行战略举措、总调度部门落实经营计划等。但是,如何将对行业的深刻理解、宏观、微观环境的模糊的认识,变得更加形象化、数字化、明晰化、科学化;如何根据实际制定中长期的阶段性规划,选择务实的阶段性发展指标及其实现路径,以确立阶段性的业务重点和管理重点;如何将相关指标在经营计划中做的更加落地,以系统化的促进阶段战略目标的实现和执行;如何在变化的内外部环境中,评估战略发展表现并及时调整以实现战略目标等问题成为国有煤炭企业战略管理方面所要做的基础性工作。而围绕战略,理顺法人治理结构完善法人治理结构中的专业委员会、做好根据战略要求的职能架构和组织保障体系、根据战略实现相关业务子公司的战略协同效应、并实现非相关业务子公司的战略支持作用,使得战略成为解决上述问题的重要根源之一。但同时,国有煤企的行政人事任免、历史包袱和利益处理问题、集团内部的企业文化问题、人才体系的选用育留等问题,也成为企业构建战略重要考虑因素,非一蹴而就。在变局中的国有煤炭企业,未来成为战略中心型组织还有很长的路要走。