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为什么企业文化建设会流于形式?
合伙人  郭维涛   《中国机电工业》   201212
现象:
Q企业是一家国有股份制企业,去年3月由第一大股东推荐,公司新任党总支书记D到任,主抓企业文化建设。D书记对此很有热情,马上率领公司企划部和行政部门,对公司生产基地、办公基地进行了大规模的“文化改造”。
一时间,标语四处张贴,口号人人背诵。召开了企业文化誓师大会,出版期刊、举办活动,连员工食堂和宿舍卫生也面貌一新,企业文化不但在短短两三个月内建立起来,而且还丰富多彩、有声有色。
但很快就消声匿迹了,员工们觉得企业文化离自己很远,参与与否区别不大。干部们觉得企业文化解决不了实际问题,更类似官样文章。D书记则相当郁闷,不但经费捉襟见肘,而且有时连开会都召不齐人,生产销售一忙就得让路,这样下去工作怎么开展?而且,企业文化包罗万象,事情越来越多,何时是个头儿?
在热闹了三个月之后,Q企业的企业文化建设终于宣告“破产”,问题是,公司从总裁到员工都知道企业文化的重要性,可为什么干着干着就又流于形式了呢?
道理:
一般来讲,企业文化有三个层次,不了解这三个层次,企业文化是肯定做不好的。第一个层次是“最高决策者的意志体现”,故有人将企业文化称之为“老板文化”。这需要有专门的部门负责具体实施(如文化中心、总裁办、企划部等),那种临时性的机构是无法承担如此复杂的任务的。常设机构存在的目的就反复宣讲企业一把手的理论和思想,期刊、标语、宣传栏等不过是表达形式,思想才是实质。这种文化一开始不一定完善,但上下达成了共识,心往一处想,劲往一处使,公司整体的执行效率是高的,可以弥补理论上的不足。
在很多知名企业,一把手都把宣传战略作为最重要的工作,IBM的郭士纳、联想的柳传志,在任时会投入大量精力在不同场合、不同层面,以让人有些厌烦的方式反复阐述发展战略,为的就是凝聚全体员工的力量在一个方向上。没有最高决策者的直接参与,企业文化是建立不起来的。企业文化从来就不是自下而上的,只有决策者本人的言谈、风格、偏好才能成为企业文化的基础。
Q企业在第一层次就已偏离了轨道,一方面没有常设机构,另一方面其牵头人竟然不是老板本人!这给了所有干部、员工轻视企业文化的最好理由。老板要保住这个月的销量,那么你说我是跟着二把手去搞企业文化好呢,还是听一把手的去开业务会?奖金、升职又不和企业文化挂钩。开企业文化会,老板不来,当然干部也会慢慢不来,经费自然也不会宽裕。而更重要的是,除了老板之外,企业中任何人提出的口号,都是流传不久的。那种放之四海皆准的口号,老板也点头了,认为对,但不一定认为重要。真正重要的,必须要老板亲口说出来才行!只有绝对的权力才是企业文化形成的最初基础。
企业文化的第二个层次是“一切不成文规定的集合”。实际上这是一种风气。如果老板是儒将,那么谦逊待人就会成为企业文化。谁在工作中对下属骂骂咧咧,大家就会反感他;相反,如果老板是军人出身,那么雷厉风行就会成为企业文化,谁婆婆妈妈地教育下属,也会被人笑话。只不过上升到第二层次后,这已经不是最高决策者一个人的事了。有明文规定的是纪律和制度,而没有明文,但所有人都不自觉地遵照执行的,就是企业文化。这一点颇类似道德与法律的关系,道德管得更宽、更深。这必须成为所有管理阶层的风格。比如,奉献精神、爱厂如家、团结互助,这些不成文的企业文化形成时一定会有一批干部在身体力行,而不是仅仅是群众。Q企业第一层次尚未做到,是不可能直接跃入在这一级别的。
企业文化的第三个层次,是“上升为宗教似的信仰”。做到这一点的企业,都表现出惊人的爆发力和战斗力。在这个层次,员工不但不追求待遇,而且可以把家里的资产拿来资助企业。蒙牛的创业初期之所以低工资而高发展,正是由于建立了宗教型的企业文化,这些创业者在伊利时就解决了第一层次和第二层次的问题,所以一开始就是站在企业文化的最高层次上的,几千倍的增长只是短短的三、五年时间,这离不开企业文化的巨大推动。
总体而言,企业文化是一个系统工程,每个层次都有不同的阶段目标。达到第一层次,好的企业最快也要半年,慢的一至两年;而第二层次达到者,企业的面貌就有很大变化了,以致于可以让每一个和企业接触的人都明显感觉到,其出色的“企业战斗力”。但大约要花三年左右的时间。达到第三层次者,就寥寥无几了,有时,一个行业都不会出现一家。因为这种企业文化对其领导人的志向、性格、执着、狂热与煽动性要求很高,而且必须是在实现前两个层次基础上的。相比之下,Q企业对企业文化的理解一开始就有了偏差,所以那种希望一天建成罗马的愿望注定无法实现。
背后道理:
企业文化真有那么重要吗?它对生产经营会有什么实际影响?其实,大多数企业的文化建设失败,源于高层决策者对其背后的道理知之不深。管理学中有一个“蓝彻斯特原理”,起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销,美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。但在博弈学中,“蓝彻斯特原理”则被表达为“平方乘数效应”。
简单举例,假设在战场上双方士兵战斗力基本相同,红方是三个师,黑方是一个师,如决战当然红方胜,但红方会剩下多少兵力呢?“蓝彻斯特原理”研究表明,不是3-1=2,而是3的平方减1的平方,红方还剩下2.8个师,而黑方全军覆没。红方仅损失0.2个师的兵力,就消灭了全部敌人,这就是集中优势兵力的道理。换言之,如果红方还是三个师,而黑方是六个师,红方采用每次打一个师的方法,消灭敌方六个师后,自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。这也是解放战争中,人民军队能够以弱胜强的基本战略原理。
在实际战争中,环境会比较复杂,还应考虑到“士气乘数”、“武器乘数”与“战术乘数”等,比如,士气高昂的队伍战斗力可能会乘上2,这样胜利会来得更容易一些。如果把“士气乘数”放到企业身上,就可以理解企业文化的意义了。良好的企业文化可以代替领导者的督促和制度的监督,在企业运作的每一个环节提高经营效率。这等于在各种基础条件不变的情况下,企业产出猛增了一倍或数倍。
达到前面讲到的第一层次,企业的战略传导就会比较畅通。最高决策者的思想,在一批企业文化建设者的宣讲下,会成为整个企业的共识。这就如在统一的方向上集中了优势兵力,当然就会提高战略效率。达到第二层次,企业制度中规定不全、事实上也无法规定全面的各类具体工作就会有人自发地、创造性地做,当然就会提高执行效率。比如当艰苦创业成为企业文化时,不关水电、不回收边角碎料等行为就会杜绝,这样就降低了企业的生产费用和管理成本。当其成为大多数人共识和行动时,企业的效益就显现出来了。而如果达到第三层次,过去看似解决不了的问题也会迎刃而解,会出现董存瑞、黄继光似的员工,什么样的胜利是不可想像的呢?
解决方式:
要避免企业文化建设流于形式,关键要求最高决策者深刻地了解企业文化的价值。不了解价值就不会付出决心,就只肯参与而不肯用力,这样还是不要费力气的好。从这一点来讲,建设企业文化的方法倒变得次要了,领导者的带头作用才是成功的最有效保证。
国民党的军队也羡慕共产党军队的战斗力,但他们的“企业文化”就是搞不好。有饭当官的先吃、打仗当官的退后,什么时候见到过国民党高官会下马让伤病员坐?蒋介石和他的干部们,在“企业文化”建设中逊色太多,几百万的军队也不过是一场落花流水。
大道理:
A、 战略问题。同样的队伍,士气不同结果不同。成功的企业都有超过其他企业数倍的“士气乘数”。在市场大潮中自然攻无不克、战无不取。但士气是有成本的,这方面不投入就要以其他方面的缺憾作为代价。省去了企业文化建设,领导人自然可以随心所欲一些,最少不会对自己太苛刻,但企业也失去了最为有效的前进动力。
老板一句暖心的话可以让某个员工士气大增,但如果让所有员工士气大增,就非要进行企业文化建设不行。可惜的是,太多企业吝啬在“士气成本”方面的投入。很多时候,老板们还只停留在以小恩小惠提高个别人士气的简单层次上。
总结:
所有企业都有企业文化,只不过失败的企业,阻碍自身生产力发展的文化会多一些。进行企业文化建设,就是一个去伪存真的过程。而要成为碌碌无为的企业,最简单的方法就是直接省略这一过程。