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美特斯邦威库存管理存在的问题
合伙人  陶立   《城市菁英》   201212
2012年的服装行业哀鸿遍野,另一家体量较大的服装公司森马,净利润下降43%。如此环境下,美邦的最新的财务报表却显示利润增长15%,库存从25.6亿降至18.53亿,让业界对这份华丽的报表充满了质疑,原因在于:凤凰网2012年3月14日报道,凡客与美邦在平湖的库存积压严重,工厂仓库基本爆仓,中金公司2012年2月29日发布关于美邦公司库存状况的研报可知,美邦库存率近两年持续增长,截至2011年第三季度,美特斯邦威库存29亿元,而在2009年这个数字只有9亿元。尽管在2011年末会降至25亿元的规模,但仍处于较高水平,服装行业的性质决定衣服在仓库每滞留一天都会贬值。
 
    美特斯邦威库存管理存在的问题,大致可归为以下几点:
    1、目标不一致与隐蔽行动。供应链中不同企业具有目标偏好的差异,如有的企业更偏好于利润,有的企业追求最大化的市场占有率等。美邦希望能够储备更多的货品以支持销量的增长,库存率最高增长到40%。2008年上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同,要求加盟商每年要有25%的增长,这是一种强制性条款。其直营店的销售会考核业绩和单门店盈利,但是负责加盟商的销售员却只顾业绩指标,并不会过问加盟商的经营状况,亦不会将此信息反馈给总公司。美邦将所有精力投入到如何将供应链速度提快的同时,销售的速度却被忽视。
 
    2、信息传递以及沟通问题。美邦每一季订货会分南北两区,每个区花费3天时间,总共六天时间完成。第一天早上会讲一下流行趋势,以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年会有一些培训内容,比如新型面料的介绍等,但是被加盟商认为价值不大而被取消。这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装,美特斯尝试在款式上进行了较大的突破,但是却不被加盟商所接受。最终该女装的订货情况非常糟糕,而市场却反馈这一季的女装销售得不错。一方面由于美邦无法及时掌握店铺销售情况,不能对市场进行准确预测。另一方面,加盟商因无法共享销售信息,造成在定购何种服装的问题上判断失误,最终造成卖的好的商品经常缺货,不畅销的商品却有很高的库存量。
 
    3、与加盟店之间的裂痕。之前,在美邦与加盟店之间的价格博弈中,后者占优势,但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候,美邦意识到自己可能会被加盟商绑架,因此不惜高价开自营店,加强对销售渠道的控制权,两者之间裂痕逐渐加大。美邦的加盟商以五七折的折率从美邦进货,加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%,若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7%至8%的人员成本,当加盟商自负盈亏打8.5折的时候,已经毫无利润空间,而直营店一般打的是五到六折,前者根本无法对抗直营店的降价优势。最终导致的结果有两个:其一,消费者倾向于去直营店消费,加盟店销售业绩下滑。其二,加盟店赚取的利润甚微,生存困难,不愿在代理销售美邦的产品。美邦将自己的成本降低或利润增加建立在损害加盟商的利益基础之上的行为是一种短视的利己主义,美邦的连锁店中80%是加盟店,随着它们的退出,美邦积压的商品难以销售出去。
 
    4、不合理的需求预测。美邦建立有ERP企业资源管理系统,信息化有利于供应链的管理,但美邦在具体操作过程中存在问题:美邦一般先在自己内部的电子商务网上发布新产品信息,加盟商则从网上查看新货品的实物照片,然后快速订货,而公司在获得这些信息并加以整理后就可以直接指导工厂进行交货。可以看出,美邦对未来市场的需求主要依赖于加盟商的订单,而不是前线的销售数据,极容易造成牛鞭效应,同时加盟商订货是根据自己的喜好,并不知产品的市场需求情况。最终美邦在追求规模效应扩大的同时,增加了大量前置性订单量,一旦销售预期出现问题,库存量就会大量增加。
 
    美特斯邦威本次的库存危机既来自于战略决策失误,也来自于对市场预期估计错误以及一些不确定性的发生。诸多因素共同导致这一结果,只有对症下药,在供应链每一个环节上加以控制才能将库存危机的风险降至最低。同样,对于服装业来说,只有把握供应链中各个环节的节点,对市场需求做到准确预测,做到对自身的生产、供应及流通流程做到全面的控制,做到对诸多不确定性的有效应对才能做到高效的库存管理。