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“长兄代父”式集团发展路径
合伙人  汪亮   《城市菁英》   201212
旧式大家庭中,子女众多,仅凭父母的财力和精力往往难以支撑整个家庭的运转。此时家中的长子,或排行较高的子女(或子孙)便部分承担了家务管理的责任,故有“长兄如父”一说。不单是穷苦家庭,大户人家亦是如此。《红楼梦》里的贾家,宁国府里男性成员中辈份最高的是贾敬,但贾敬沉溺于修道炼丹,不理家政,主持家务运转的主要是贾珍(长孙);而荣国府更是如此,CEO的位置干脆由强势的孙媳妇凤姐承担。
    今天,很多企业在集团化的过程中,也常出现“长兄代父”的现象。单体企业在地域扩张或产品扩张时,处于“父亲”地位的总部,在初期往往只是一个壳。如果一定要找出“父亲”的踪迹,往往是高层管理者个人。核心子公司则扮演了“长兄”的角色,依赖其强大的职能管理部门,向兄弟企业(弟弟妹妹)输出管理。待“子女”数量逐渐增多后,也会在名义上成立一些总部职能部门,但也多与核心子公司采用“两块牌子,一套人马”的组织形式。
从笔者管理咨询的实践来看,此种“长兄待父”的集团化管理方式,在企业集团发展初期各方面资源(尤其是人力资源)较紧张的条件下,是一种较好的集约化管理手段。但随着集团规模的扩大,子公司数量的增多,将逐渐显出种种弊端:
1. 强势子公司承担总部职责后,集管理者与被管理者于一身,既做运动员,又做裁判员,还是规则的制定者和矛盾的仲裁者,极易出现资源过分向强势核心子公司倾斜,管理中有失公允的现象;
2. 总部职能部门严重虚化。强势子公司职能部门一方面需承担本公司业务管理,另一方面又要承担总部职能,其结果往往是总部相关管理职能(制定规则、资源调配、监督指导等)发挥严重不足;
3. 由于总部职能部门的虚化,总部高层管理者不得不直接参与管理下属子公司,长期“高层管理者作中层使用”,“人治多于法治”;
4. 此外,高层管理者忙于事务性工作,一方面造成管理随意性大,运作效率降低;另一方面,受时间精力所限,高层管理者也无暇充分思考宏观战略性问题;此外,也不利于企业内部管理人才的培养。
   “箕裘颓堕皆从敬,家事消亡首罪宁”,一个羸弱的父亲,将使整个家族走向衰败。同样,集团企业的健康发展,需要依靠成熟的总部。而总部的管理能力和水平,不是体现在若干高层领导个人身上,而是体现于真正成熟高效的总部管理部门。那么核心子公司如何才能成长、升级为集团总部?路径和方法在哪里?
    仔细看来,一个集团中的核心子公司在成长为集团总部的过程中,大概要面临以下两类管理问题:
1. 核心子公司的自我管理----自己管自己。套用高等数学用语,这是“一阶管理”;
2. 对其他兄弟公司的管理----管其他兄弟。这是“二阶管理”,是对其他兄弟公司自我管理的“再管理”;
    那么,这是两种管理问题么?我的回答是:看似是两种,实际是一回事。因为这两种管理都深深的根植于一个前提:管理建模。管理模型是一套抽象的的、经编码的、不针对某件具体事务的行动规则:能力素质模型、报价模型、库存模型是模型;战略规划、人力盘点、市场调研的模板也是模型;甚至客户订单的编号规则,都可以算作是一个小小的模型。与其相对的是“一事一议”:针对单件、具体事务的事中控制。
    全集团中,核心子公司往往在业务和职能上都是最成熟的,但这并不意味着核心子公司在管理中的每个环节都建立了成熟的模型。在外部市场环境爆发式增长的背景下,抓住任何一个机会都可能使企业获得初步的成功。核心子公司往往只在营销模式、研发模式、生产管理等若干(甚至仅一个)领域中成功建立了管理模型并快速复制。其他业务和职能领域,多依靠核心管理层的“一事一议”。“一事一议”的优势是,依靠核心管理层的辛苦工作,风险基本都被控制住了,效率也勉强凑合;但问题是,不能复制。
    如果核心子公司某项管理工作的方式是“一事一议”,和其他子公司一样,没有模型。那么在这项管理事务上,他如何去管其他兄弟子公司?凭什么管其他兄弟子公司?
----如果核心子公司没有预算管理,财务支出是老板一支笔,那么核心子公司如何管理其他子公司的财务支出?
----如果核心子公司没有建立薪酬体系,核心员工的薪酬都是老板拍了算;那么核心子公司如何管理其他子公司的薪酬方案、薪酬总额?
----如果核心子公司没有定岗定编模型,招聘无计划,多是“紧急招聘”;那么核心子公司如何管理其他子公司的用工总量和招聘计划?
----如果核心子公司没有建立价格信息库,每一笔采购业务的比价询价都要老板临时审批;那么核心子公司如何审计其他子公司的采购行为?
    当核心子公司在关键管理环节上建立了模型并试点成功,其建模过程中的经验即可迅速输出至其他子公司。最要紧的是,这套规则可以引导中层管理者成长,使其有能力承担起集团化管理职责。一个具有战略眼光的企业家,应该花些心思在关键管理环节的建模上,让核心子公司尽快“带上帽子”,打造一系列可输出可复制的管理模型。日后管理核心子公司还是其他兄弟子公司,就是这顶帽子。两种管理问题实质是一回事,也是这个道理。有朝一日管理模型成熟了,帽子拿起来,成立实体集团总部,就是水到渠成的事情。
    最后又可以谈谈一些用行政计划指令捏合或者嫁接在一起的国有集团企业。这类集团的形成过程中,恰恰缺少了“核心子公司管理建模”环节,或者说集团总部这个“帽子”是被外力强行扣上的。总部如果不具备管理建模的能力,就只能继续沿用“一事一议”的方式对成员单位实施管理:合同大到一定程度,拿到总部来审一下;资产处置超过一定限额,拿到总部来批一下…从积极的角度说,这种模式的本质是“资源共享”,把一些能力水平、业务素质较高的高级经理人置于集团总部,负责把控各成员单位的重大决策。但这种模式与“管理升级”无关,仍然是一事一议,能力也仍在在“人”身上挂着。在此类集团公司里,管理的权威性并不来自成熟的管理模型,而是管理者的行政级别。于是“集团化管理”这个话题很自然的被引向了“把母子公司的权限‘切割清楚’”。管理建模与管理水准的升级,反而少有人关注。