关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
房企CEO:元帅是打出来的
合伙人  孙连才   《中国房地产报》   201212
房企 C E O资源驾驭能力一流
  主持人:前不久北师大发布《中国上市公司企业家能力指数报告 (2012 )》,指出房地产行业企业家综合能力最低。你如何评价这一结果?

全国房地产经理人联盟副主席、香港太平洋国际集团有限公司 CEO
  贾卧龙:我不太认同这一结论。一般来说,企业家的能力可以视作情商、智商、毅商三者的结合再加上良好的教育,另外还需要具有战略的眼光,能够把握住时代的脉博,抓住时代的机遇。在我国的房企中,的确有很多企业的老板和管理者中存在文化程度不高的现象,但既然这些房企取得了成功,就说明这些领导者驾驭市场的能力以及社会协调能力以及资源、资本的把控能力是高人一筹的,这本身就是能力较强的一种体现。
  主持人:一名优秀的房企CEO应具备哪些方面的能力?在房企中应起到怎样的作用?
  贾卧龙:当前房企 CEO需要具备四个方面的能力:一是驾驭市场和风险的能力;二是要有很好的组织管理能力,以建立一个和谐、有效的发展团队;三是资本运作能力;四是和市场相关的各种部门打交道的能力。优秀的房企 CEO首先要能够帮助房企老板进行决策,把握企业的未来发展方向,其次是把握国家宏观政策,第三是要起到企业高参的作用,通过执行把战略落地,最后还要能够协助老板完成包括资本运作、团队招聘、市场营销、广告推广等一系列工作。

东方慧博人力资源有限公司房地产猎头业务合伙人杨磊
  杨磊:房企 CEO的能力是全方位的,涵盖了优化运营管理体系,建立完善的制度,疏通各种资源,培养后备高管团队等等;特别是房地产开发行业涉及的社会机构、领域非常广泛,要求 CEO具有更强的宏观把控能力、协调沟通能力。从房企发展过程看,不论是从内部运营管理、外部的资源拓展、项目开发、组织体系设置,还是更多优秀职业经理人团队的引进培养等,一名优秀的 CEO给企业带来的变化是非常大的。

怡安翰威特咨询公司中国区副总裁北京公司总经理田文智
  田文智:在未来市场发展之中,房地产行业和其他行业一样,从资源红利阶段进入管理红利时代,要通过管理而不是资源带来红利。房地产行业以前通过关系网络资源,辅以较强的整合能力,拿到地就可以赚钱。进入管理红利时代后,房企的人力资本能力要素需要加强。加上比较强的反思能力,成长就会加快。房地产企业家需要具有两方面的竞争优势,一是拥有非常好的职业经理人团队,并且很好地激励他们。二是要能够自我反思,在实践中不断反思学习。这两点是驱动企业家成长的重要要素。
  现在的房地产企业也要有社会责任感,例如万科在社会责任方面做得比较好,建立了公众的信任,另外,通过与股东的有效沟通,万科也为企业带来更多的股东信任和财务资源。这些方面就体现了企业的关系网络能力。

北大纵横管理咨询集团高级合伙人孙连才博士
  孙连才:未来的中国房地产行业在价格趋于合理、利润回归正常的时候,也就是房地产管理群体优胜劣汰的阶段,也是真正的房地产管理精英入行或在房地产行业工作很多年的管理人才施展他们管理才能的时候。这一阶段的到来要看中国的宏观经济环境和房地产政策的调整,需要向管理要利润的时候,当消费者真正可以不被房地产行业绑架的时候,房地产行业的管理者的中心真正转移到消费者身上,估计还需要一段时间。
超常发展造成短板
  主持人:总体而言,目前房企CEO在哪些方面的能力比较欠缺?造成这种现象的原因是什么?
  贾卧龙:众所周知,房地产是知识、人才、资金密集型的行业,因此对 CEO的综合能力要求很高。总体而言,目前这一行业的CEO最欠缺的还是知识的深度与广度。比如有些 CEO是做营销起步的,对市场把控的能力比较强,但对资金和产品规划的把控能力比较欠缺,诸如此类都会影响企业的整体运转。还有一些 CEO最早只是创业老板的“跟班”,作为企业元老一步步发展成为企业的领导者,这些人的知识结构更是远远不能满足现在快节奏的发展需求,如今让他们独挡一面作决策其实是有很大难度的,这也会大大影响企业的发展。这种情况如今在二三线城市的房企中仍然是比较普遍的现象。
  杨磊:从行业现状看,大部分房企 CEO均是业务出身,主要集中在工程、设计、营销这几个领域,基本功都比较扎实。但房地产行业正处在快速发展阶段,要求CEO的能力也需要跟上行业前进的节奏。尤其是在传统业务模式度过了黄金十年期进入白银十年期的时候,如何进行战略转型、业务深化、资本运作,这可能是对CEO人群最棘手的问题,也是他们能力提升的主要方向。
  田文智:房地产行业是以一种超常的方式发展起来的。在过去的十几年中,房地产企业通过关系网络的建设与深耕发展业务。但从 2008年开始,房地产行业就进入了精细发展的阶段。
  初始阶段,房地产企业家不需要强调特别强的战略能力,因为很多房地产企业的导入与成长是基于机会的。但是,房地产行业的企业家也在逐渐成熟,他们的成长方式被我们称为“试错法”,就是在发展过程中,看到了或出现了问题再开始反思,有些企业家反思能力比较强。像中海、万科等这样脱颖而出的企业,他们有很强的了解市场的能力,能够反思,在实际的工作中学习到成长的途径和策略,所以比别人要快一些成功。这种自我反思的能力对于企业家来说是非常重要的。
  孙连才:在中国畸形的房地产政策和中国可交易资产相对较少的情况下,房地产业的双重属性更加明显,特别是投资功能被无限放大,形成巨大的市场空间,加之房地产进入门槛不是特别高,操作模式比较成熟,使“傻子入行”只要有地就可以挣钱成为可能,这也就是被很多人诟病的房地产企业家能力最低的原因之一。
  房地产行业分工高度专业化,从勘测、设计、施工、销售和物业大产业链来讲,每一个环节上都有专业公司在操盘,房企 CEO除去政府关系维护以及拿地之外还真不知道有多少操盘企业的智慧在里头,当然,房地产行业确实也有踏踏实实做事情的 CEO,因为品质的追求他们确实付出了相当大的辛苦,如河南的建业、广州的恒大等凤毛麟角的企业。
  主持人:房企行业 CEO的管理水平与其他行业的差距到底在哪里?
  孙连才:因为房地产行业的专业化分工,其管理水平在很大程度上体现在与产业链上的相关企业的协调和沟通,在产品研发投入、创新服务、销售管理、精益生产等环节和领域与其他企业无法匹敌,很多环节属于外包,真正的精细化管理他们基本上接触不到,即使接触到了也是照搬照抄,也就是说中国房地产行业真正的创新管理模式还没有出现,目前还处在粗放的管理时代,原因是房地产利润太高,很多房地产企业没有时间和精力在他们看来利润较薄的细枝末节上下功夫,这些恰恰又是消费者比较关注的,也是体现管理水平与艺术的地方被他们忽略掉了。
  主持人:另一项调查结果显示,房企 CEO的年薪在所有行业中属最高之列。你认为房企 CEO的薪酬水平与能力是否存在不匹配的现象?
  贾卧龙:房企 CEO的薪酬普遍高于其他行业,这主要是由房地产这一行业的特性决定的。但也有一些房企,的确存在 CEO的能力、贡献与其待遇和老板的期许不匹配的现象,因为有些房企本身还没有像万科、万达这样的房企那样形成核心竞争力,比如企业是由其他行业中途涉足房地产的,老板本身并不了解这一行业的特性,就需要从外部寻找一个具备综合能力的职业经理人担任 CEO,在目前房企高管薪酬居高不下的情况下,房企间的频繁挖人也会造成一些 CEO的能力与实际薪酬不匹配。
  孙连才:高管薪酬的确认是依据业绩和利润而来,这一点就反过来证明房地产发展的不正常,也反映了房地产行业的利润之高,目前房地产行业高管薪酬单纯从企业的角度来讲是匹配的,如果加入行业的因素、政策的因素等等,这也是不正常的。
  主持人:房企中有大量家族企业,过早让“富二代”接班是不是造成目前 CEO总体水平欠佳的一大因素?如何解决这一问题?
  贾卧龙:领导人接班的确是当下许多家族性房企需要解决的一个问题,这些“富二代”很多都有过留学背景,知识结构层面是比较有优势的,但毕竟在实战层面,比如对市场的把控等各方面比较欠缺,另外在企业观念上也会与创业者有很大不同。现在很多二三线房企的普遍做法是 CEO还是由外部职业经理人担任,企业接班人担任企业的副总裁,专门负责企业运作的某一个环节,这是一种比较现实的过渡状态。
  杨磊:我们认为接班人尽早介入家族产业,这是一个好事,因为担任一定的管理角色、熟悉基础业务是非常好的学习过程。经过我们研究发现,市场上 CEO的成长路径和接班人的路径来看,一般都是从基层打拼出来的,从专业、从管理、从全盘的把控等能力经过了长期历练。
  以战练兵以战练帅
  主持人:优秀的房企 CEO是如何炼成的?在提升房企 CEO整体水平方面您有哪些建议?
  贾卧龙:房企选择 CEO的标准应该注意以下几点:一是在中、大型企业有两三年的工作经历且担任副总经理以上的职务,这意味着他了解房地产企业的整个流程,掌握这一行业所需要的知识结构;二是在中小房企中有良好业绩的人才;三是备选人要具备市场把控能力和资金运作能力;最后,人品也是必须要考虑到的因素,过于注重个人利益的 CEO会给企业带来较大的风险。
  至于 CEO整体水平的提升,大的原则是在实践中成长,不能闭门造车,也就是“边干边学边实践”,关注标杆房企的优秀经验,也可以考虑从外部引进一个得力的助手担任企业的副总经理,帮助自己快速提升。
  杨磊:从国内标杆性的房企CEO看,优秀的 CEO的价值主要体现在两大方面:一是业务方面具有扎实的基本功,目前国内标杆企业的 CEO专业背景涉及设计、工程、营销、财务等各个模块,均有整体操盘的长期经验;二是运营管理能力,作为组织职位体系的尖端人才,CEO要有运营管理思维和视野并能够落实到地。
  田文智:企业进入管理红利阶段后,企业建立的核心竞争能力是人力资本。企业需要通过人力资本建立组织能力,组织能力我们划分为三个层次,第一层次是企业的知识能力,也就是结构化能力。第二层次是行为能力,指企业家是否具有战略思维、沟通能力、影响力等等。第三层次是关系能力,这里我们指的是内部的关系能力,是指如何让内部不同员工和不同部门最有效地发挥作用,让他们更积极地投入到为企业愿景服务中。这三个层次构成企业的组织能力,组织能力承载着企业的核心竞争力。
  据我观察,现在的房地产企业这三个层次的能力普遍还处于初级阶段,当然也有企业在不断地进步和成长的过程中。这和房地产企业最初的发展历程有关系。房地产企业在资源红利发展阶段,没时间也没必要静下来探讨如何构建企业的组织能力。这在知识能力层面上体现为没有总结和沉淀,缺乏知识管理;在行为能力层面上表现为单一以结果为导向的方式和行为;在关系能力层面上体现为简单地用薪酬和物质奖励去激励员工。
  孙连才:把精力放在产品的品质上,比如建筑风格、户型设计与合理运用、物业配套,质价匹配等等,当房地产企业不再受因地方政府土地财政的困扰而拿地,不再受政策的羁绊和权力寻租的时候,也就是房地产 CEO真正静下心来做企业的时候,有时候感觉他们也是挺冤的,当然他们当中也的确有一些人是不争气。