关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
房企CEO真的不行?
合伙人  孙连才   《中国房地产报》   201212
12月9日,北京师范大学公司治理与企业发展研究中心研究公布的《中国上市公司企业家能力指数(2012)》报告中显示,排名前十位的没有房地产CEO,与其他行业CEO相比,房地产行业的CEO排名最后。这在媒体引起一片波澜。
就此事,记者采访了多位业内专家,他们虽不对这份报告的评比结果给予肯定,但也指出房地产企业的CEO确实存在各种问题。房地产企业要构筑完善的管理体系,离不开优秀CEO的带领。CEO或企业家作为企业的带头人,对企业的管控和未来走向会起到至关重要的作用。
战略力
众所周知,我国房地产行业刚刚经历了十几年的暴利时期。在这个时期,房地产企业家们更需要具备的是建立关系网络的能力,只要能够从政府手中争取到土地,能够从金融部门获取资金支持,企业的高利润就会随之而来。在这个时期,企业家的管理能力并不受重视。
随着国家通过政策调控的方式给房地产这匹狂奔野马猛勒缰绳,房地产行业的“温度”逐渐降了下来。房地产企业未来的发展之路充满变数。
未来对于房企而言,土地资源愈加稀缺,资金来源愈加紧缩,消费者对产品要求愈加提高,调控政策愈加严格等等,一系列外在环境的变化,促使着国内的房地产企业不得不走出高盈利时代,进而需要谨慎思考企业可持续发展的问题。
这时一些房地产企业犹如迷途中的羔羊,四处寻找突围出路。不少之前以住宅开发为主业的房地产企业正在向商业地产转型,也有仍然坚持住宅开发路线的房地产企业,却要面临盈利点的转移,需要从单纯靠卖产品盈利转向完善企业自身管理,进而建立多个盈利点的路径。对于房地产企业来说,转型也好,转变经营开发模式也罢,都需要企业CEO具有高瞻远瞩的战略规划能力,这样才能带领企业冲出迷雾,走上坦途。
“很多房地产企业的导入与成长是基于机会的。”怡安翰威特咨询公司中国区副总裁田文智表示,房企CEO或企业家在行业发展的初始阶段不需要有特别强的战略规划能力。这是房企CEO多数缺乏战略规划能力的主要原因。
兰德咨询总裁宋延庆则表示,虽然房地产CEO普遍市场敏锐度较高,业务操作能力也不错,但未来首先要加强的是战略规划能力,不能让企业顾此失彼。
内管力
目前,整个房地产行业逐渐进入向管理要利润的阶段,即管理红利时代。这是许多房地产企业极其不情愿却又不得不去面对的现实。北大纵横管理咨询集团高级合伙人孙连才博士告诉记者,“如果一个企业不向管理要利润,市场是有问题的。房地产企业应该通过精细化管理,通过有效的资源配置和整合,通过改变商业模式和销售渠道来获取利润”。
一家企业如要加强内控管理,就需要建立一整套完善的管理机制。现在虽有不少房地产企业开始着手建立内控管理机制,但更多的企业还是流于形式,没有让内控管理机制真正发挥作用。
多年前,顺驰的狂飙和陨落,在行业内引起一股讨论和反思的热潮。时隔多年,虽然再举此案例略显老套,但显然一些房地产企业并没有从中吸取教训。
绿城集团以打造高品质住宅而享誉行业内外,却在调控严厉时期,因为企业家急于扩张致使资金链紧张而差点让企业走上绝路。
星河湾一直以高品质精装房著称,也在扩张过程中,无法把精细化管理深入到每个项目,导致太原几百位业主因装修质量问题集体要求退房。
即便是一直以社会责任为己任的龙头企业万科,也在追逐一千亿销售目标时,被卷入“地板门”等一系列质量事件,致使王石出面公开道歉。也由此引发行业内对万科是“保质量”还是“保地位”的大讨论。
“为什么房地产企业要加强内控管理?”孙连才表示,“只有对每个关键节点进行控制,才能做到向管理要利润”。同时,内控管理的落实可以让企业做到财务明晰,可以明确每个环节会产生多少费用,可以让企业做到开源节流。这种精细化管理模式的加强,可以让房地产企业避免资金紧张时就在建筑质量上做文章。
创新力
我国房地产行业在发展过程中,树立起不少标杆企业,这些企业确实有其过硬的长处。所以,“更多的房企CEO选择了跟随策略”,宋延庆表示“多数房地产企业都向标杆企业学习”,真正具有研发创新能力的房地产企业很少。
万达集团的商业模式一直为业界所津津乐道,很多房地产企业选择走商业地产之路时,就把学习的目光投向了万达,甚至不惜重金从万达集团挖掘管理人才。殊不知,多年来,万达集团一直没有停止创新。
万达集团的开发产品从第一代的“单店模式”到第二代的“组合店模式”再到如今第三代的“综合体开发模式”,一直走在国内商业地产行业的前端。当众多追随者正在想尽办法模仿万达第三代综合体的开发经营模式时,业内又传来万达集团正在着手研究第四代产品的消息。
试想,当一众模仿者纷纷建成万达第三代综合体的复制品时,万达第四代产品又将引领商业地产新潮流,那些模仿者又会被抛在潮流之后。因为万达集团在王健林领导下所坚持的独立创新研发能力,使得其真正实现了“一直被追赶,从未被超越”的业内领军地位。
协调力
房地产是个关联上下游诸多产业链条的行业,是个关乎民众生活水平的行业,是多方密切关注的行业,所以房企CEO或企业家要具有良好的协调沟通能力。就如业内专家所说“房企CEO应该是善于沟通的人而不是健谈的人。”
房企CEO的协调沟通能力既要体现在企业内部,又要运用于企业外界。在企业内部,房企CEO要有能力协调上下级员工的关系,调动各职能部门间的良好配合,让各员工和部门能够在工作中发挥有效作用。在企业外围,房企CEO要能够沟通多个相关利益方,整合资源,甚至实现对相关利益方的良好管理。
随着行业的发展,房企对CEO的要求越来越高。有些企业家能够引入优秀的职业经理人,有些企业家具有超强的学习能力把自己打造成优秀CEO,但还有更多的企业家面临蜕变的阵痛甚至会被历史淘汰。
随着年龄的增长,房地产企业的创业初始期的领军人物们即将退出舞台,对于已经接班或即将接班的“房二代”,业内专家还是持积极态度,并充满期待。宋延庆表示:“老一代企业家更重视公关和政府关系的勾兑。新一代接班人创业激情旺盛,更注重品牌包装和网络舆情的监测运用。”他希望新一代CEO们能够在产品创新和企业国际化方面做出好成绩。