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运用“123管理法”,手把手教你实现人力资源管理价值
咨询师  应秋月   《老HR手把手教你搞定HR管理》   

         我的第一本书《老HR手把手教你搞定HR管理——从有证书到会干活》,解决了企业人力资源管理的基础操作系统不完善问题,提供了预防人力资源管理的基础工作容易出现漏洞的补丁。自20129月出版问世以来,深受广大人力资源管理者的喜爱,荣登了管理类畅销书的榜首。

        第二本书《老HR手把手教你搞定HR管理——从会干活到能管理(中级版)》,201310月正式出版。全书展示的是一种实用的“123管理法”,揭示了如何实现企业人力资源管理价值。就像北大纵横管理咨询集团创始人王璞先生的推荐语所写的那样:“这本书用通俗易懂的语言和简单的逻辑,让企业家读懂了能够实现经营目标并富有创意的人力资源管理,不愧是北大纵横管理咨询师的又一力作。”

第二本书的每一个章节都采用依次顺着我的观点→问题展示→系统分析→解决路径的顺序方式演绎。并将这本书分成四大部分。
第一部分是管理“软技能”,也就是第一章至第二章。主要梳理了人力资源管理者必须具备的基本的管理技能,这些技能是做好人力资源管理的基础。因为,基础好,意味着根基牢固,也就意味着管理的高度、宽度和深度才有可能。
第二部分是“123管理法”的全部内容,也就是第三章至第十章。主要阐述了企业人力资源管理系统如何建立,八个系统模块内容又如何与企业经营管理目标相匹配,包括如何做好系统中各模块之间内容的联动运行。
在第二部分中,又重点阐述“3P”核心价值管理,也就是第六章至第八章。主要阐述了“3P”核心价值管理的内容及具体逻辑思维及做法,这是本书的精华所在。
第三部分是“123管理法”的“23”,也就是第十一章的内容。主要阐述了企业人力资源管理系统运行之后,能否实现二个经济指标和三个管理目标,最终真正起到了为实现企业经营目标的服务和支持作用。
第四部分是管理经验分享,阐述本人曾经使用过的、比较可行的一些创新方法。意在与大家进行同行交流、相互借鉴、共同提高。
这本书的出版目的,是想满足人力资源管理从业人员的想法:
1.希望在企业里,能够胜任人力资源管理工作;
2.做出来的工作结果是符合企业经营活动预期目标的;
3.能够彰显自己管理水平的;
4.进一步能够提升自己管理地位的;
5.受各级管理者和全体员工喜爱。
要达到这样的预期,本书提供的就不是模式化的、成熟的、公认的“六个模块”的理论重新梳理一边,而是用在简单的逻辑思维角和思维方法下创造出来的成功管理业绩,给予分享。因此,在这本书书里,没有单独独立一个章节讲述如何做所谓的“劳动关系管理”这个模块,因为,我已经将其分解至整个系统之中了。也就是说,你把企业人力资源管理的核心工作抓住,其他的问题及事务性工作会顺势消失,至少可以削减很多。
这本书继续沿袭我的实战风格,利用思维导图,将一个个管理问题放置于整个系统之中考虑,使之能够很容易地找到自己面对的问题,可以从哪里着手?展示出来的不是“模板化、格式化和流程化”(那个有的是,随便打开电脑,搜搜一大堆,太多了,不写也罢)。而是从“根”上,从系统的“源头”上梳理。
古人云,“授人以鱼,三餐之需;授人以渔,终生之用。”从表面上看,这本书没有“人力资源管理六大模块”的踪影。看完这本书,会明白一个道理:其实,人力资源管理原本就不是把“六大模块”条块分割清晰的运作一遍又一遍,在本质上它揉合了企业人力资源管理与企业经营活动二个方面,找到了大多数人力资源管理者的管理“治表不治本”的原因。
企业管理归根结底是“人、财、物”的管理,管理的目的是为保障企业能够获得盈利预期目标服务。对于人的管理,本身就是企业管理的一个命题,无论是专职的人力资源管理者,还是非专职的人力资源管理者,都要面对和解决的。所以,这本书适合担当企业人力资源经理和人力资源总监职位的人员看,也适合企业高层管理人员和老板们看。
谁把人的问题搞定,谁就是“能者”,谁就是“人才”,谁就有“地位”。
好了,我要告诉大家的就是第二阶段的“中级定位”是什么?为什么?怎么实现?。跟我来吧,咱们一起解决人力资源管理的管理价值问题。
只有“自强”——有管理价值;才能“不息”——有管理地位。
书中部分内容摘要如下:
人力资源管理,是企业经营管理的有效管理方法之一。但是,人力资源管理者的地位,远没有其他管理者的地位高或者被企业重视。与一线部门管理者的地位相比,一句话:“根本没有可比性”。与同是二线部门的财务管理者相比,那也是:“不在一个水平线上”,几乎是落后于财务而无法相比。
为什么人力资源管理在企业里被沦为“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的境地?我想,这与人力资源管理者的管理所能体现出来的管理结果价值有关。我把人力资源管理者创造的管理价值分为“三阶段定位”。某种程度上讲,只有每个人力资源管理者在自己不同的三个阶段,做出应有的符合定位的结果,这样才能被企业“百分之百”的认可和重视,甚至有非常高的地位。
人力资源管理的管理价值如何体现?我用我曾经创造过的“企业年产值连续三年翻番,而总人数保持不增”的成功管理业绩总结出来的“123管理法”来说明:
1”:象征着符合本企业实际的一个人力资源管理系统。
人力资源管理者,在企业中应该做什么?我认为应该是:“能够在自己企业中建立一个符合本企业的、能实现经营目标的人力资源管理运行系统”。这个运行系统有一个标准可以衡量的,我比喻为“管天、管地、管平衡”。
2”:象征着系统运行必须实现的二个经济指标。
人力资源管理系统运行得好与坏,可以通过二个企业经济数据作为指标去衡量的。第一个指标是“人均产值指标”,必须呈现每年递增的或至少保持。第二个指标是“人力成本率指标”,必须呈现每年下降的或者至少保持不增的(这在物价上涨、劳动力成本上涨的环境下尤为重要)。
3”:象征着系统运行必须实现的三个工作目标。
人力资源管理系统运作需要达成三个目标:
第一,是否能够满足企业经营必要的关于人员数量和质量(胜任能力)的需求。不能满足的,要人没有人,要素质没有素质,那么,这个管理系统就不是企业需要的系统。
第二,是否能够提前预测企业关于人员的富余、不足和平衡。如果不能提前预测的,或者是根本无法预测的系统,那只能是“听命执行”。
第三,是否能够实现企业的“劳资双赢”,不仅仅是企业能够获得稳步发展,也让全体员工跟着企业一起获得成长,更不能发生“劳动争议”。这个系统的运行是能够消灭“劳动争议”发生的,不然,整天就在那里“救火”了。
如果我们的企业人力资源管理能做到“123管理法”的标准,那么,企业的人力资源管理才有价值可言,管理者的地位自然形成。否则,要想“被重视、有地位,不受气”,也只能是“空谈空想”而已。
试想一下,我们整天忙碌,一年从头忙到尾,年终一盘点,发现人数比上年度增加了不少,但总产值或者总销量,却不增,反而下降。更糟糕的是,HR管理者自己都对“人数增加,效率下降”的现象,说不清楚到底是什么原因?
我们与其在那里年复一年地做着无用功,还不如停止这种忙碌的脚步反思一下:人力资源管理价值在哪里?
我认为:管理者的地位,来自于管理者自身创造的管理价值。