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雅芳,名媛剩女?
北大纵横高级合伙人、化工行业中心总经理  陈司星   《国企》   201306
在中国的化妆品市场,不能不提到雅芳这个品牌。作为一间国际性的老牌化妆品企业,雅芳的品牌美誉度可能无法与大牌相比,但是雅芳的知名度却不弱于任何一个化妆品牌。2012年下半年,在中国经营十几年的雅芳,其中国市场接连传来坏消息:由于业绩不佳、配合集团减员,雅芳中国市场将裁员100-200名、关掉十几家分公司等等。而实际情况正是这样。进入2012年,雅芳中国的市场业绩持续下滑,销售额同比下降、利润和活跃直销员都同比2011年分别减少。媒体和消费者不禁要问,雅芳这个百年老品牌,在中国的市场业绩为何这样差?回顾雅芳中国这些年,从2008年的“贿赂门”后就一直是多事之秋,连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题。 为什么雅芳却未能搭上中国经济发展的快车、反而出现业绩减速、退步的情况呢?伴随全球经济一体化进程的加深,任何一个经济体的发展状态都或多或少、或直接或间接地与全球经济融为一体。因此,为了探究雅芳中国的成败原因,我们需要首先跳出中国、检视雅芳全球的基本状况。因为我们坚信,雅芳中国市场的发展也一定与雅芳全球的经营运作相互关联。通过回顾雅芳近年全球市场业绩发展状况可以看出,全球市场业绩的变化势必会影响雅芳中国区的业务,这也许是中国市场业绩不佳的深层原因。 雅芳全球需要一个更加积极与平衡的战略 2013年在集团新任CEO上任后,雅芳集团决定在全球范围内裁员1500人,并退出亚洲的韩国和越南等市场。在2012年报中,雅芳全球首席执行官麦考伊女士开篇第一句话就不无感慨地说:刚刚过去的2012年对于雅芳是极富挑战的一年。这一年,雅芳全球销售收入107亿美元、同比2011年下降了5%;这其中化妆品销售收入下降了5%,全球活跃直销员人数下降了1%。从企业战略角度出发,作为全球化运营的企业(或称跨国公司),其各个重点区域市场往往构成该企业全球整体战略的支轴;其中一定有一个区域市场是中枢。以我们最为熟悉的联想集团看,如果没有联想中国的业务发展和支撑,即使有财力收购IBM个人电脑也有可能成为水上浮萍。中国市场的坚实,与欧美及其它新兴市场形成了支撑联想集团全球市场格局的支脚。因此,全球化运作的跨国企业一般要有一个“母国市场”(Home-Country)作为业绩的支持,其母国市场与基础性市场是重叠的。这正是跨国企业有别于区域型企业的特点。然而,从近年雅芳集团市场数据得到明确的信息是:美国及北美洲早已不是雅芳集团最大的全球市场区域,而让位给了新兴经济体国家较为集中的南美洲(拉丁美洲),那里成为了雅芳集团全球市场业绩份额最大的区域市场。这也许正是雅芳集团全球战略最大的失误。 雅芳品牌需要一个更加生机勃勃的再造 除了集团全球战略影响到了雅芳中国的业务发展,毋庸置疑的是,从运营层面,雅芳也一定存在问题。2006年雅芳作为中国第一张直销牌照持有者以来,在中国的运营经历了十几年的坎坷道路,同比其它化妆品及直销企业的业务发展和品牌建设等方面,雅芳都落伍了,这也是业界共知的事实。据“搜狐财经”数据,中国直销业2010年销售达1400亿元,安利、完美、无限极分别以267亿元、120亿元和81亿元的营收,21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中国拿到直销牌照的雅芳业绩大跌52%,仅有10亿元营收,跌至第十五位。同为直销模式的玫琳凯、新时代、天狮、三生、宝健、康宝莱、富迪则以75.3亿元、36.4亿元、32亿元、22.7亿元、21.6亿元、18亿元、18亿元占位前十,都超过了雅芳。 再看品牌传播。品牌更多是通过公共关系而非广告来塑造和传播的。雅芳在全球领域确实一直开展几项与女性健康和权益保护相关的社会公益活动,对于推广雅芳品牌产生积极的影响。然而这种公关力度,至少在中国区显得安静许多;无论是规模还是影响力都似乎感受不到雅芳的品牌公关与传播活动。与品牌形象传播相关的店铺,雅芳中国可以说做的很不好,这也许是消费者认定雅芳品牌属于中低端的缘由之一。由于受累于中国区营销模式的几经变换,雅芳中国的店铺较之高峰期间在数量已经有了很大的变化;但唯一没有变化和提升的是雅芳店铺在视觉体系设计与雅芳国际品牌的形象定位不符。例如,鉴于店主运营成本的压力,雅芳在中国的店铺总体感觉无论从位置地点、外装饰装修的档次、内部陈设、LOGO及视觉统一性等方面,感官感觉很差,确实契合“中低端”的品牌形象。这不应归责于店铺投资者,只能归咎于雅芳中国的管理策略,其缺乏一个全面系统的品牌管理模式。但是,反观雅芳台湾地区的店铺,至少从外观视觉上要整体优于中国大陆市场区域。 因此,雅芳中国要想改变当前的市场表现,在品牌规划上需要有新动作,使得雅芳这个品牌涂装上新的“面霜”,给市场和消费者以新的印象和新的预期,以便让这位126岁粉色的“雅芳小姐”(Avon Ladies)重新焕发出青春。 雅芳中国需要一套更加稳定持续的营销模式 除了雅芳的品牌战略,关于雅芳中国的营销模式的讨论至今也没有停止。不仅雅芳中国内部一直在尝试和探索,外界也颇为关注。因为,这不仅关联一家著名的百年品牌在中国的业务发展,更关系到直销这个颇受争议的行销模式在中国未来的走向。 雅芳从进入中国市场的第一天起就开始了营销模式的探讨与实践,期间反反复复十几年,至今仍没有定论。但是,反观其它以直销为营销模式的企业,如安利,似乎已经较好地解决了这个问题。本文的目的不是研讨直销模式在中国的成与败,而是通过中国化妆品领域相关的模式研讨,为雅芳和其它相关企业和行业提出一个解决思路和方向。 对于雅芳未来的营销模式,有三个要素必须加以考虑。首先,出于雅芳全球营销模式和驻在国(Host-Country)市场法律体系的要求,未来雅芳中国的营销模式应该是“混搭”,即传统的直销模式结合中国具体实际的混合模式;这里面也涉及到模式的再创新问题。中国改革开放30年的成功历史其实就是模式与体制不断完善和创新的历史。对于雅芳在中国的直销模式变革,包括“店铺+推销员”、“专卖店+直销”、“全零售转型”等等,都是在探索和创新雅芳在中国的特色营销模式。同时,也要借鉴其它行业和领域的营销模式创新。以中国保险销售市场模式为例,已经出现了“专属代理人”(EA)的模式。 第二个要素就是设计好市场管理机制和利益机制,即实现雅芳中国“存量”和“增量”渠道模式的一体化协同运作机制,通过规则制定和利益协调机制保证体系的运转。 第三个要素就是未来雅芳中国的高层团队。中国伴随经济总量的不断扩大,其对世界经济结构、对于产业门类的影响力都在增加。因此,对于实施全球化运营的跨国企业,需要将中国(或大中华地区)单独看作一个全球性的区域市场来加以管理。这也是为什么很多跨国公司中国区的行政首长都兼任母公司或全球集团公司“集团副总裁”一职,象征意义是明显的。所以,雅芳集团在未来安排中国区高层的时候,也不妨按照本文设计的雅芳全球战略框架(图表6),从全球的视角审视大中华地区;审慎使用“空降”高管的方式;可以空降模式和理念,但在具体人选方面以兼具大中华背景和国际化视野的高级专业管理人才担纲为宜。 最后,如果雅芳的决策层实现对上述述及相关策略的重新把握,,相信雅芳,无论在全球还是在中国市场,仍旧会是一位楚楚动人令人心仪的名媛。