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“首席人才官TOP100”培训精彩观点
     纵横微刊   201311
11月16~17日,北大纵横管理咨询集团“首席人才官TOP100”培训在北京新云南皇冠假日酒店再续经典。100多位学员董事长、总经理、人力资源总监和高级人力资源经理们参加了培训。北大纵横高级合伙人曹子祥、范兴东、韩嵩、马顺,高级副总裁刘庆韬五位讲师做了精彩分享,受到学员们的一致好评。以下为各位讲师分享的主题及精彩观点。 曹子祥:组织设计与工作分析 指挥链的有效取决于汇报链的完整,指挥链的失效往往是因为汇报链的断裂。 组织协调常用4种方式:部门间协调,上级协调,流程协调,跨部门的委员会协调。 制度监管不到的地方靠文化。制度是用于保障文化的。 老板的成长决定着企业的成长,是要交学费的,到底是以经营亏损的形式来交,还是做管理咨询来交?老板的能力就是企业的实力,老板的格局就是企业未来的规模。 制度设计以人性恶为假设,制度执行以人性善为前提。 决策模型:动机、能力、信息对称。 成本中心为存量收益分享,利润中心为增量收益分享。 管理理论是科学,管理实践是艺术。 社会价值的多元化给企业文化带来了更大的冲击,没有最终利益的引导,并贯穿于规章制度中,企业文化将形同虚设。 组织的板凳理论:高效的组织一定有授权、绩效考核、薪酬激励三条腿支撑。 企业的收益来源于员工的创造,利润来源于剩余价值的摘取,风险和资本的承担角色不同决定了分配权和分配比例。 中国成功企业核心要点:1.强势老板;2.忠诚互补的核心团队;3.科学管理体系;4.强大的文;5.薪酬。 信息堆积,决策集中,导致领导层超负荷。 产品或业务的相关性决定是按产品或区域来划分事业部。相关性强,尽量按区域划分,相关性弱,按产品来划分。 项目制大都采用矩阵组织结构。我们纵横也是立体矩阵组。但实际上则是移动式领导,项目主导,直线虚化。避免了矩阵组织的多头领导弊病。 企业章程是一切制度的宪法。 影响组织结构设计7大因素:1企业法人治理结构,2战略,3业务模式,4规模和地域,5技术,6企业文化,7现有组织结构问题。 以个人智慧修补打造成为组织智慧。 创造奇迹无需更换成员,需要必变的是成员之间的相互关系。这就是组织结构设计的使命! 用人不疑,疑人不用的老话,会害了企业。权力要加以限制,让坏人干不了坏事。 职业经理人的一切权利是股东的让渡,企业经营的一起损失,最终由股东承担。 强人也有生命终结的时候,系统的强大才能永恒! 范兴东:胜任力与任职资格 企业安全依赖于几个能人的话是有很大问题,而应通过组织群体能力的提升,批量生产能人,摆脱对个人的依赖。建立持续的人力资源开发体系,实现人力资本增值的重要手段。 很多企业老板不愿做任职资格认证,是因为担心提升人的权力被剥夺。 企业中弱者成群时,弱者也会淘汰强者。 海底捞成功的两点,一是员工爱笑,二是授权高。 外企不会做出民营企业老板150%的决策,也不会做出20%的决策,基本会稳定在70-80%,大企业更重要的是规避风险,发展反而是次要的了。 在快速发展的互联网行业,无论是民企还是外企,都依赖个人能力,当然可以上天也可以入地。 在企业里,能力不是唯一因素。 员工看不到希望还不是最坏的事,就怕员工看到没有希望。 除非我们知道我们要去哪里,否则风会把我们吹到任何地方。除非我们建立起任职资格体系,为员工标明前进的路径和里程碑,否则不会有人长久地跟随我们。 任职资格体搭建的作用有两个:实现组织的高绩效、实现管理氛围的职业化。 刘庆韬:绩效管理体系 员工的公平感经常是在比较中得到的。 绩效管理既要管理结果,也要管理过程。 绩效实施的好坏,与企业的战略计划系统、预算系统、权责体系、流程系统、人事决系统是否完善密切相关。 绩效管理之痛主要有三方面即企业绩效管理基础有限、公司绩效管理文化不支持、绩效管理手段方法欠缺。 通过监控发现问题,通过辅导解决问题。 用“八步法”制定组织目标体糸: 1.明确战略;2.分解重点工作;3.分解关键因素;4.绘制战略地图;5.明确部门职责;6.明确流程;7.设计绩效指标形成指标库;8.选择关键指标,确定绩效目标、权重。 绩效管理的有效推行需要:1领导垂范,2.战略明确,3.全员参与,4.流程有序,5.权责明确,6.配套完善 7.持续改进。 韩嵩:薪酬管理体系 让岗位评价在企业顺利实施所思考边界问题:1.评委的构成,谁应该参加?为什么?2.岗位评价的结果是否应该公开?3.何时需要岗位评价?岗位工作内容变化了,是否需要重新评价?4.没有岗位说明书能做岗位评价吗? 员工要求加薪, 企业盈利能力在下降,怎么办? 1.替代性强的职位设定上线,非升即走;2.及时淘汰跟不上企业发展的老员工;3.关注主要人员,保证加薪比率:15%/8-10%/5-7%。 管理学的基础是经济学,而经济学的主旨为供求关系,供求关系决定了薪酬的发放。 激励性薪酬设计的战略过程:1费用:人才市场的情况、相关市场的竞争情况、市场提供什么薪酬; 2.设计:如何吸引人才、对他们的要求、如何有效实施计划 ;3.信息:企业的价值观、期望。 年底薪酬发放切忌撒胡椒面,一定要进行分类管理。 跟员工只谈钱太俗,只谈事业太虚伪,更应该像苹果一样,走在科技和人文的间界,才能在第一印象上与优秀人才看对眼。 马顺:职业生涯发展体系 职业发展行动计划:从学习内容出发,确定学习型态、组织学习活动、选择载体形式。 1.学习计划(读书、培训、上学) 2.工作计划( 拓展工作边界、尝试新的内容);3.人际计划(惜缘于改善、结识于圈子、积德于提携、贵人于天助自助); 4.修行计划:“修正行为”的功课,给自己制定功课(主题、要点、行为内容、反思一日三省乎己、强化认知)。 职业通道是连接个人职业生涯规划和企业职业生涯管理系统之间最关键的环节,要体现出大格局、高视野、宽容量、远纵深。否则,让员工一眼看到头的职业通道将窒息员工的发展预期,后果适得其反。 职业生涯规划的主体是个人,而咨询公司或企业hr是教练。他们不会给你关于个人的职业生涯答案,只会给你相关方法,协助员工“取答案”! 个人的职业生涯规划是一个逐步深入的思考过程:第一部分:认识自己 (个人履历的回顾、自我职业测评)第二部分:职业发展机会(职业发展环境,职业发展通道)第三部分:职业目标及行动计划(职业目标选择、职业目标分析、发展行动计划)。 职业生涯规划精彩分享:职业枯竭四方面:1.感情枯竭,2.动力枯竭,3.人际枯竭,4.知识老化。 北大纵横调查显示:核心员工离职的主要原因排序为: 1个人发展迟缓,2职务晋升无望,3直属上级管理失当,4人际关系不公正,5薪酬待遇太低。