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竞争性国有企业激励机制建设的“四手棋”
北大纵横合伙人  邓军   纵横微刊   2014.01.16
前言 我国国有企业总体上可分为两类,一类是关乎国计民生的公益性企业,其定位是为国民经济发展和人民生活提供保障;另一类是竞争性企业,其具有自主经营权,以市场为导向,作为独立的市场竞争主体承担经济、法律责任和市场竞争的优胜劣汰乃至破产退出的风险。竞争性的国有企业如何摆脱“国企”的形象,如何在充分竞争的市场中具有竞争力,激励机制改革是其中的一个关键环节。 一、政策环境分析 自2003年国务院国资委成立以来出台了一系列关于收入分配和绩效考核的文件,旨在逐步规范竞争性企业的激励约束机制,同时也作为各省国资委对省属国有企业激励约束机制建设的指导。 首先,党的十八大报告多处指出深化改革是加快转变经济发展方式的关键,必须全面推动社会主义市场经济建设,加快完善社会主义市场经济体制,不断解放和发展社会生产力。 其次,自2003年11月国资委出台《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》以来,又陆续进行了五次修订、补充,充分体现了国务院国资委对央企的考核要求呈现“精细化、全员化、横向化”的趋势;同时,在收入分配政策的调整中从早期工效挂钩模式转变为工资总额预算模式,并提出了逐步完善长期激励的要求。 再次,各省国资委在国务院国资委政策精神的指导下,纷纷制订了本省国有企业的激励约束政策。例如,《江苏省国有企业发展改革“十二五”规划纲要》中针对江苏省的国有企业改革的具体要求包括:逐步建立以劳动合同为基础的适应企业参与市场竞争要求的用工制度、深化国有企业领导人员薪酬制度改革、收入分配坚持效益导向原则等。 二、发展趋势分析 从党中央、国务院国资委到各省国资委,对于推进建设符合社会主义市场经济的人才激励与约束机制的政策导向呈现出以下趋势: (一)绩效考核呈以下趋势: 1、考核精细化:兼顾基本指标(包括利润总额和经济增加值)和针对企业管理“短板”,综合考虑企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素的分类指标; 2、分级考核:对企业副职、职能部门的考核将会逐步加强; 3、加强行业对标:从企业自身的纵向对比向行业横向比较转变; 4、长短结合:年度考核、任期考核与长期激励相结合。 (二)收入分配呈以下趋势: 1、建立以预算为核心的薪酬总额管理机制,完善预算编制、执行、清算、后评估的管理闭环; 2、坚持企业内部以价值贡献为导向的薪酬分配机制,形成个人收入与岗位责任、贡献和企业效益密切挂钩、与劳动力市场价位相衔接的激励约束机制; 3、进一步强化股权激励计划的管理,科学规范实施股权激励。 三、竞争性国有企业激励机制建设的“四手棋” 通过对政策的系统研究并结合国有企业的管理咨询实践,笔者提出了从责权与绩效体系、短期与中期激励、长期激励、薪酬总额管理机制四个方面完善竞争性国有企业激励机制建设的“四手棋”。 其中“权责与绩效体系”的完善与否直接会影响到“短期与中期激励”、“长期激励”与“薪酬总额管理”等直接激励手段的激励效果(如上图所示)。 (一)“第一手棋”——完善权责与绩效管理体系 完善经营层的权责体系与绩效管理体系是国务院国资委对央企的明确要求,也将是各地方政府对所属国有企业管理的趋势。在《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》中明确指出: 1、实现考核的全方位覆盖:考核范围要涵盖从企业主要负责人到副职、职能部门管理人员,从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工,确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递,真正建立起完善的业绩考核机制,彻底消除考核死角; 2、努力完善全员业绩考核办法:考核指标要突出关键业绩指标和主要短板指标,力求少而精。对企业副职和职能管理部门的考核,要认真听取基层群众和所属单位的意见,要将考核办法、考核过程、考核结果在一定范围内公开,切实接受职工群众监督; 3、不断创新业绩考核方法:要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念,鼓励使用经济增加值(EVA)、平衡计分卡(BSC)、360度反馈评价、关键绩效指标(KPI)等先进的考核方法,解放思想,开拓创新。 在一个企业中,建立一个行之有效的绩效管理体系的前提是:将公司的战略与总体目标进行自上而下系统化分解,使之成为组织内各层面具有高度相关性的具体目标。高层管理人员在战略的制定和实施过程中发挥重要的作用,其它层次管理人员和员工要能够在战略的实施中发挥重要作用,每个层次的目标就是企业战略目标的细分,每个层次绩效目标的完成支撑企业总体战略目标的实现。 (二)“第二手棋”——完善短期与中期激励机制 短期与中期激励主要由基本薪酬与绩效薪酬(年度绩效、任期绩效)两部分构成,其中基本薪酬的核定是薪酬体系构建的关键,应综合考虑薪酬水平、战略影响、外部影响与内部影响四个方面的因素(如下图所示): 1、 与市场接轨的薪酬水平是竞争性企业薪酬体系建设的基础; 2、战略影响因素是指控股公司或上级单位的总体战略对所属企业薪酬水平的影响; 3、外部影响因素主要指行业差异性对企业薪酬水平的影响; 4、内部影响因素主要指经营效果对企业薪酬水平的影响。 (三)“第三手棋”——完善长期激励机制 2000年之后,我国上市公司股权激励发展较快,到2011年度A股上市公司股权享有率总经理级达到了40.8%,其中民营企业和无实际控制人企业的总经理股权享有率均超过55%,而国有企业仅为22.9%。 除上市公司外,对非上市国有企业高管人员的长期激励条件也日渐成熟,其中虚拟股票是最常见的一种激励手段。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和“股价”升值收益,但没有所有权和表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效。 同时,非上市国有企业实施长期激励也存在着一些难点,包括: 1、治理结构尚不完善:虽然多数企业的法人治理结构已经有比较规范的形式了,但是国有股一股独大的现象仍较为突出,股权多元化、市场化还远远不够,因此股东会、董事会、监事会、各专业委员会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的机制尚未真正形成; 2、封闭的人才环境还没有完全打破:多数企业的中高层仍是由上级单位来任免的,带有较浓的行政任命色彩,还不是市场化选聘的职业经理人,对企业负责人的绩效评价尚不能完全反映其价值贡献,导致内部平衡因素较多,从而为长期激励增加了难度。 (四)“第四手棋”——完善薪酬总额管理机制 与民营企业相比,国有企业的薪酬总额管理更加复杂,包括政策性的约束、国企要承担社会责任、复杂的委托代理关系等,导致目前多数企业的薪酬总额“保健”因素大于“激励”因素。 在这些硬约束条件短期难以改变的情况下,国有企业应重点从两个方面入手,提升薪酬总额管理的激励性。 首先,加强薪酬总额的全周期管理,即在薪酬总额的预算、过程控制、核算、评估调整四个环节中形成PDCA的管理闭环。 其次,建立基于企业组织绩效的薪酬总额动态调整模型,即如果在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标,则应该给予额外的激励,否则员工就没有动力去实现更高的目标。 通过以上“四手棋”,笔者希望能对竞争性国有企业激励机制的建设给予一个清晰的路径图,使其“市场化”进程更为顺畅与坚实。 (作者简介:邓军,北大纵横合伙人,资深项目经理,实战型咨询顾问。熟悉生产制造、新能源、通信、工程等行业,专注于战略与组织体系、制度流程体系、人力资源等领域的管理咨询。曾担任项目经理带领团队完成的多个项目入选北大纵横年度十佳咨询项目。服务过的部分客户包括中国移动通信集团、中航工业集团、洛阳北方企业集团、天津仪表集团、广州金海马集团、山东常林机械集团、湖南江麓机电(集团)公司、湖南科力远高新技术控股公司、重庆建设摩托车股份有限公司、江苏交通控股有限公司等数十家企业。)