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国企改革2.0时代从“薪”开始
北大纵横管理咨询集团项目经理  李析蒙   纵横微刊   201401
经过几十年的发展,国企改革已进入2.0攻坚时代,虽然改革千头万绪,但攘外必先安内,科学合理的薪酬体系让员工心气顺、有奔头、干劲足,内有凝聚力,外有战斗力,为进一步改革实施提供基础和先决条件。十八大报告也明确提出,我国将继续深化国有企业改革,国企薪酬问题又一次成了风口浪尖关注的焦点。因此,笔者认为国企改革攻坚应从薪酬体系改革开始。 近期,笔者在为某国有企业实施薪酬体系改革咨询项目的过程中,总结出一些国企薪酬方面的共性问题和解决思路,供参考。 问题及分析 经过深度访谈和全面调研,我们发现国有企业薪酬方面的主要问题: 1.在外部竞争性方面,企业薪酬水平不具备市场吸引力。访谈过程中,员工普遍反映,与同行业及同类国企比较他们的薪酬水平偏低。我们经过与同行薪酬水平调查结果对比,也的确存在与市场脱节现象。劳动和社会保障部一项调查的结论或许更加客观的描述了这种情况:大部分国企工资水平存在"一高一低"现象,即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位,而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。 2.内部公平缺失。所有员工目前采用同一套薪酬体系,薪酬区分度小,薪酬没有跟绩效考核挂钩,分配上存在平均主义,缺乏激励性。到国有企业访谈,我们最常听到的一个词是“政企不分“,国企内部等级分配观念占主导,沿用政府或事业单位的名称和级别,论资排辈,薪酬也根据行政级别产生差别,一个干得再好的”科级“干部的工资也不可能超过”处级“干部。另外,国企里一种普遍的现象是多种用工形式并存。比如有事业编制兼职形式、合同制聘用形式、劳务派遣形式,在同样的岗位上,“老人”因为身份的优势,拿到的工资远远高于“新人”。 3.从自我公平角度,员工的个人因素及工作付出没有要求和衡量标准,员工对自己的贡献与企业认为的贡献不一致情况下,就导致员工认为不公平。 4.付薪依据模糊。现代薪酬理论有非常明确的付薪依据,即以岗位价值付薪、以能力付薪、为业绩付薪。目前很少有企业愿意或者能够说清楚企业为员工付薪的依据是什么。 5.薪酬管理理念滞后。合理的薪酬体系应以战略为出发点,充分与市场化接轨,适度前瞻并符合企业发展阶段,实施动态调整。目前大多数国企缺乏薪酬管理与企业战略相结合的薪酬管理理念。 6.薪酬层级差距不大。传统的国企内部薪酬分配以维护企业内部团结、避免矛盾为出发点,薪酬层级差距不大,不能客观衡量能力和经验的积累。 7.没有体现薪酬的成长性。该企业除了2008年一次性普遍调整了薪酬之后,多年来再没有任何变动。 8.薪酬结构失衡,缺乏系统性。企业往往由于历史原因,形成种类繁多的薪酬项目,给管理带来较大麻烦。 9.企业内部晋升通道单一,提高薪酬的途径紧靠升职到管理岗位。但是管理岗位毕竟有限,于是企业为了增加晋升机会,设置大量副职,却无法真正提升管理水平。 解决思路 现代企业薪酬分配制度是国企分配制度改革发展进程的客观要求。基于前期的诊断及调研结果,我们建议客户企业采取以下方式调整薪酬体系: 1.确定薪酬政策。薪酬政策体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。从而确保员工对薪酬系统的基本看法,有助于配合组织的经营战略,促成组织和个人目标的实现。 2.确定薪酬总额。企业确定薪酬总体水平时,需要参考外部劳动力市场的工资水平,明确企业究竟采取市场薪酬多少分位水平设置薪酬组合,才能保持企业所需人才岗位薪酬的吸引力。薪酬水平不见得越高越好,这与企业所处的生命周期、发展阶段及核心岗位市场供给状况有直接关系。国企的外部薪酬调查,不是完全意义上市场化的薪酬调查。调查过程中,既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查,又要对该企业的上级单位、同类企业的薪酬状况进行了解,因为这些企业往往是员工直接对比的对象。在外部薪酬数据较难获得情况下,可考虑利用原有历史数据和外部部分数据回归拟合形成工资结构线,并根据企业实际情况适当调整。 3.以岗定薪。首先进行工作分析,明确岗位职责、工作关系、任职资格等,形成岗位说明书;之后,组织企业内外部专家小组,根据岗位说明书描述,对所有岗位在企业中的相对价值进行科学、标准化、客观评价,根据结果对应薪酬水平。 4.考核变薪。建议将员工的薪酬结构的一部分用于与绩效挂钩,即绩效工资。绩效工资以有效衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性。因此,制定一个完善的绩效评估体制,是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。绩效工资分为长期激励与短期激励,短期激励以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。 5.完善薪酬结构。目前薪酬结构比较单一,仅有固定工资和各种补贴、福利,没有用于衡量员工表现的工资结构做绩效管理体系的支撑。应充分发挥薪酬多方面的作用,包括补偿功能、激励功能、调节功能、增值功能等,合理设置薪酬结构。 6.建立完善的薪酬晋升通道,涵盖企业中所有类别岗位,使得各个序列岗位在无更多管理岗位空缺前提下,均有薪酬晋升机会。 一些误区 误区一、不断增加工资,就能不断提高员工积极性。增加工资对员工的激励效用极小,员工今天可能因为工资涨了而高兴并更加努力工作,明天却会理所当然的认为“我就应该值这么多钱”;同时,不断增加工资会持续增加企业人工成本,薪酬的刚性决定了涨上去的工资很难降下来。 误区二、为增加激励效果,就要加大变动收入占工资总额的比例。如果企业员工的整体收入水平较低,那么薪酬的保障功能尤其需要被体现,只有收入相对稳定,员工队伍才能相对稳定。设置绩效工资比例时应考虑不同层级和责任的岗位,应有所区分。 误区三、经常性的薪酬调整能够提高公平性。员工薪酬的实质是员工与企业间达成的一种契约,这些契约需要一定的周期来履行并保持相对稳定。如果企业经常调整薪酬,会使员工无所适从。正常的企业调薪每年应在1-2次,调薪幅度可参考国家GDP增长指标及企业利润水平。 几点建议 薪酬体制改革任重道远。首先国有企业要有明确的目标,但期望不能太高,循序渐进、平稳过渡;其次,薪酬改革必须与员工做充分沟通,使员工真正明确改革的意义和对员工自身的好处;第三,对于有庞大分支机构的大型国企来,新薪酬体系的运行可以先试点,改进完善之后再推广;第四,关注原薪酬体系中的员工提出的焦点问题,安排合理的解决方案;第五,国企薪酬体系改革,是个系统工程,应当做好配套体系建设。如组织机构优化、战略管控模式优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等。第七,国企薪酬改革是一把手工程,企业一把手的改革魄力和策略是决定薪酬体系改革项目成败的关键。 (作者简介:李析蒙,北大纵横管理咨询集团资深项目经理,工商管理硕士,高级人力资源管理师,十年企业人力资源管理从业经验,曾任集团公司人力资源总监,服务多家大型央企、国企、民营企业、政府、事业单位及上市公司,管理咨询客户涵盖金融、地产、酒店、物业、运输物流、健康、传媒、软件、通信、教育、医疗、矿产等行业,专注企业战略规划、集团管控、组织体系、制度流程、人力资源管理、企业文化等领域。)