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企业战略规划的四要素
纵横微刊  朱晓斌   纵横微刊   201402
在传统战略规划思考流程基础上,多年从事管理咨询的笔者与同仁探寻企业战略规划的操作框架和模式,总结提出了战略规划PRTT模式,以供参考。 研究表明,影响并决定一个战略规划成功的有定位、路线图、时间表和顶层设计四个要素。同时,这四个要素具有双向作用,形成金字塔体系:定位引领战略规划,路线图链接战略目标,时间表推进战略落地,顶层设计驱动战略实施。 一、定位引领战略规划 一个企业,从管理咨询角度来看,在制定战略和开展经营活动时,首先必须思考“我们是谁”、“我们要做什么”和“我们应将是什么”。而对上述三者的思考,结合对内外部环境的调查研究分析论证,形成了一个企业的“定位”(Positioning)。即,驱动企业确定在一个由业务和产品、服务对象、时间和区域三个维度划分的环境中的位置。如IBM彭明盛所言,“是要到一个不同的空间发展,那里有创新,你能够做独特的事情,并从那里得到相应的报酬”。形象地说,就是你的屁股坐在哪儿,你的定位就在哪儿。 战略是目标和策略的组合,其核心问题是方向的确定和策略的选择,其目的在于构建联结当前现状和未来期望的桥梁。在决定一个企业战略方向、目标、业务、任务、策略、计划、政策之前,无论有意识还是无意识的,所有成功的战略规划必须立足于一个适当的定位,如缺乏适当定位将导致战略的失败、组织的衰败。千古“隆中对”立足于刘备的“复兴汉室”定位,千亿万科战略立足于“住宅地产”定位, IBM战略转型立足于“服务”再定位。反之,明清的“非海洋”国家定位,导致整个国家发展战略的失败,成为近代中国落后受辱的根源。诺基亚固守硬件,封闭策略导致移动互联战略失败,最终只落得一个被微软收购的下场。 战略的本质是在各层级和各维度上实现一个企业的定位。在市场需求驱动下,通常,一个企业的定位外显于业务和产品、服务对象、时间和区域三个维度,并应随着业务和产品、服务对象、时间和区域的变化,进行重新定位,与之相适应,组织、人资、文化、商业模式、营销模式等亦随之变化。当你的定位已经确立,你的定位基因已经积累,你的成长决心已经在那里,你的所有的准备都在那里,自然而然,你的战略已经在那里。1990s初,在郭士纳的主导下,IBM确定服务定位,踏上转型之路:剥离PC等低利润业务,简化精炼组织架构,涉猎咨询业务,建立起雄厚销售队伍,并购补齐管理咨询服务短板,提升团队的行业知识以及咨询能力,增强整个团队以客户为中心的专业服务文化,实现从管理咨询到IT落地以及后台支持系统的合力转型,三者相互协同,形成一个完整的链条,最终促成了IBM由一个硬件企业,变身为真正的服务型企业。 在管理咨询过程中,定位是当前中国许多企业在战略规划中的薄弱环节和盲区,缺发适当定位是当前中国许多企业在市场竞争中的短板和瓶颈。因此,企业在制定战略和开展经营活动时,对自身定位的思考和研究,需要引起足够的重视,并加大投入力度。 二、路线图链接战略目标 战略路线图(Roadmap)主要由战略方向、目标、业务、任务、策略等次级战略要素组成。战略路线图描述了一个企业可以到达战略目标的各种路径,是指引一个企业从当前现状到未来期望的方式和所需经过的步骤。 一个鲜明、有效的战略路线图在于思路清晰、战略恰当、步骤明确、可行性强,能帮助一个企业快速达成其战略目标。战略路线图从适当的定位出发,选择发展方向,确定使命、愿景和目标,选择战略形式,决定战略取舍,确定业务顺序,明确业务重点任务,设计战略举措,构建联结当前现状和战略目标之间的桥梁。隆中对之所以伟大,就在于为刘备集团制定了明确、可行的战略路线图。遥想1800年前,羽扇轻摇,三分天下:亮明了复兴汉室政治目标,决策有所为和有所不为,提出了获得荆、益二州,巩固根据地,待机北伐的三步战略;制定了保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理的四大军事、民族、外交、内政策略。为刘备集团在转战天下24年之后,找到了正确的前进方向。 制定战略路线图,已是中国企业战略规划的重点工作,其方法和工具已为大多战略规划参与者所熟悉和掌握,不再赘述。在此,仅提出以下几点,希望引起企业界人士注意:一是决策者的胆略和责任感深刻影响战略路线图的制定和选择;二是应确定可由此及彼的目标,避免陷入由此不及彼的窘境;三是战略路线图要有B方案;四是战略路线图需要满足的是现实需要,而不是为了满足逻辑。 三、时间表推进战略落地 PRTT模式中,战略时间表( Timetable)是战略阶段、时间进度、行动计划、管理指标的整体表述。一个仅有各项活动时间进度的计划表述,是不能称之为战略时间表的。战略时间表明确了战略活动顺序和持续时间,澄清了各级目标间以及行动计划的因果关系,使各项战略活动保持一致,强调时间紧迫感,目的在于提升战略执行力,加快战略进程,推进战略落地。 一分部署,九分落实,战略时间表对战略的执行落地至关重要。如果说,战略路线图旨在做对的事情,那么,战略时间表就是要在对的时间做对的事情。企业的战略规划者们要避免“被卷入到一场错误的时间,错误的地点同错误的对手打的一场错误的战争中”。然而,在中外管理实践中,却经常出现在错误的时间打了一场错误的或者对的战争,这不得不说是一种战略管理遗憾。细究其缘由,大多有一个共同之处:缺乏一个科学、可行、高效、有约束力的战略时间表。 战略时间表缺失,等于战略失败。 其一,无计划、无考核,导致战略落实不力。缺乏危机感,未能对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案。能做的就做,不能做的放着,剩下的成为老大难问题,最终导致整个战略面目全非,成为空中楼阁。微软错失互联网时代和移动时代,有其成功惯性思维的原因,更关键的原因亦归结于战略时间表的缺失。 其二,无节点、无指标,导致战略节奏失调。缺乏周密的时间次序和衡量指标,战略执行错时错位,将自己卷入到一场在错误的时间发动的战争之中,最终导致整个战略的骨牌坍塌。刘备集团跨有荆益之后,过早的启动北伐,错时错位,引来魏吴夹击,直落得失荆州、陷关羽、败夷陵、走白帝,复兴汉室成为一场空梦。 其三,无评价、无调整,无法保证战略执行的科学性和有效性。缺乏评价标准和纠正措施,不能及时调整和修正战略决策。整个战略有开始无结束,失去约束,成为脱缰野马,最终成为一个烂泥塘,不了了之。 四、顶层设计驱动战略实施 “不谋全局者,不足谋一域。”PRTT模式中,顶层设计(Top design)是指从全局的角度,通过自高端向低端展开的设计方法,围绕核心理念和顶层目标所形成的组织、机制、政策、资源的关联、匹配、调整和有机衔接。 顶层设计的核心是处理好组织、制度和人的问题。通过优化组织,健全制度,激发人的动力、创造性和奋斗精神,升华组织的智慧以驱动战略的力量。回首中外成功战略之路,可以清晰地看到:驱动战略成功的因素,除了外界看不见摸不着的市场需求外,一直是强有力的组织机制、可改善的开放制度和卓越的人才队伍。 需要特别指出的是,战略顶层设计要与底层设计并举。顶层设计自上而下,但必须要有自下而上的动力,要通过企业各层级、各部门的互动,让各利益相关方都参与进来,并把战略和利益分配挂钩,把战略与管理部门职能转变挂钩,把战略与企业文化再造挂钩,激发起来自各层级的动力、来自每一业务单元的动力、每一部门的动力、每一员工的动力,驱动战略实施。 成功的企业战略都是相似的,失败的企业战略各有各的失败原因。对一个企业而言,PRTT模式构成了一个规范、简洁的战略规划框架,但是其只具有普遍意义,而企业的具体情况各不相同,如何把这一模式恰当运用到不同企业身上,才是真正的关键所在。 (作者简介:朱晓斌,北大纵横管理咨询集团咨询师,专注战略管理咨询、文化管理咨询、人力资源管理咨询领域的研究、咨询和培训,服务数十家央企、国企、民企及事业单位,客户涵盖电信、金融、房地产、纺织服装、运输物流、电力、化工、矿采冶金、信息技术、机械制造等行业。)