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企业成本管理三大流行理念和方法
北大纵横管理咨询合伙人  宋艳芳   纵横微刊   201403
​ 进入21世纪,随着全球化、信息化、知识化等新生产环境的出现,企业为培育竞争优势,不仅要求在产品品质上实现能体现消费者个性化需求的差异化,同时也要求实现持续的低成本发展。在此背景下,传统的成本管理理念发生了深刻变化:管理视角从职能角度提升到了战略角度、管理理念由追求最低成本转变为增效、管理范畴从生产延伸到了产品上下游,管理时间从制造阶段扩张到了产品的整个生命周期。于是,传统的成本管理方法也随之发生变化,出现了战略成本管理、目标成本法、作业成本法、供应链成本管理、质量成本管理等现代成本管理理念及方法(见下图),本文对目前较为流行的几种成本管理理念和具体方法略作探析,以启迪思考。​ ​ ​ ​ 一、现代成本管理理念​ ​ 战略成本管理(SCM)​ ​ 战略成本管理理论认为,为适应全球经济一体化趋势下企业日趋复杂多变的环境,企业需要站在战略高度,着眼于长远发展规划,从战略层面统筹成本管理工作,培养长期竞争优势。在这种思想下,企业应将所有部门和所有活动视为整体,统筹考虑成本问题,引导各部门、各员工形成成本意识,成本管理不再是单纯财务部门的事情,开始脱离原来纯职能管理的“窠臼”,跃升到战略高度。​ ​ 原因是,在传统成本管理理念中,“节约”是成本管理的核心,为此,企业为实现成本目标很有可能导致短视行为,为实现短期成本目标牺牲企业长远发展,而战略成本管理更着重于成本管理的战略意识,例如,对实施产品差异化(如物流服务)竞争战略的企业,为保证其差异化,企业会进行信息化建设、人员培训等方面的投入,虽然成本提高了,但是竞争优势却得以保持或凸显。​ ​ 战略成本管理的实施框架包括三大模块(见下图)。A.企业价值链分析,确定单元价值链上的成本与效益,以便企业根据目标进行权衡、取舍和调整;B.成本动因分析,明确成本来源;C.战略选择,确定企业战略。​ ​ ​ ​ 可以看出,战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革。日本和欧美企业在战略管理中的早期成功实践,证明了该方法在获取长期竞争优势方面的有效性。在我国,90年代全国掀起的邯钢经验浪潮,海南航空公司都曾通过战略成本管理取得良好成效,除此之外,宜家家居,宝钢集团,苏宁电器等企业也均在推进战略成本管理实践,战略成本管理具有广泛的应用性。​ ​ 生命周期成本管理(LCC)​ ​ 生命周期成本管理是基于产品“从摇篮到坟墓”的成本管理,也就是说,它是基于产品从策划、开发设计、生产制造、营销到用户使用、废置处置等过程中的成本管理。​ ​ 传统的成本会计核算仅重视产品在生产制造阶段的成本,这显然已不能满足现代企业为获取持续利润,赢取企业总体竞争优势的需求。于是,企业将对成本的理解扩大到产品开发设计阶段和顾客使用阶段,使得产品能够长期形成赢利;同时,对产品生命周期内发生的成本进行统一核算,将产品生命周期的每一阶段的成本进行归集,以确保制定出合理的产品价格;此外,企业根据产品全生命周期成本各阶段的分布情况,以便于做出积极反应和决策,实现收益的优化、均衡。​ ​ ​ ​ 从目前应用情况看,产品全生命周期成本管理理念多用于工程、产品等项目类工作的成本管理过程中。如企业工程管理、产品研发等全流程成本管理,通常与其他的成本管理方式如目标成本管理法等结合应用。​ ​ 价值链成本管理​ ​ 随着企业与外部联系的日益密切,企业的成本和效益不仅仅受企业内部活动的影响,上游供应商、下游经销商与客户,以及竞争对手的各种活动都会对企业的成本和效益产生影响,企业间的竞争逐渐演化为价值链之间的竞争。​ ​ 价值链成本管理理论认为,企业只是价值链条上的一个环节,成本信息不能仅关注于企业内部,也要考虑企业外部,这样才能为企业决策提供准确信息,它要求企业在成本管理中:一是要有利于价值链构建和优化。不仅要关注自身利益,还须关注价值链者的利益;二是,企业实施成本管理必须与价值链相关企业合作与沟通,建立信息共享、利益双赢、风险共担的机制。​ ​ 对企业而言,基于价值链的成本管理模式是一个“多维”(战略战术维度、时间维度、空间维度)控制体系和信息系统,成本管理的目的更多的是关注价值增值。​ ​ ​ ​ 20世纪90年代后期,价值链管理理论引入国内,经过20多年的发展,我国一些企业在实践中走出了国际化价值链成本管理之路,比如一汽大众、上海通用、一汽丰田、现代、起亚等。​ ​ 二、三大具体方法​ ​ 目标成本管理(OCM)​ ​ 目标成本是企业在成本预测基础上所制定的未来成本应达到的水平。顾名思义,所谓目标成本管理,是企业为了达到这个“成本水平”所实施的一系列管理手段。​ ​ 目标成本管理通常以市场价格和目标利润为起点,确定企业在一定时期内的成本目标,用它来规划和控制成本和费用的支出。同时,企业各个部门、各个环节乃至每个员工,都要围绕总体目标制定各自目标。相比传统成本管理,目标成本管理法延伸了产品向前(产品设计、开发阶段)、向后(消费者)的核算范畴,扩展到了整个价值链,同时强化了全员参与的成本管理理念。​ ​ 目标成本管理最早产生于美国,后来传入日本、西欧等地,并得以广泛应用。在上世纪80年代,目标成本管理传入我国,先是在机械工业企业得以广泛应用,继而,扩张到各行业,目标成本管理方法是在目前国内应用较多的现代成本管理方法。据统计,在我国实施现代成本管理的企业中,80%以上的企业都不同程度的应用了目标成本管理方法。​ ​ 作业成本法(ABC)​ ​ 所谓作业,是指一个组织为某一目的而进行的耗费资源的活动。作业成本法即是以企业生产经营过程中的各个作业为成本管理对象,通过对作业及作业成本的确认、计量,最终计算出相对真实的产品成本的管理方法。​ ​ ​ ​ 相对于传统管理方法,作业成本法改变了以往不易归集的间接成本分配到各种产品过程中的标准和性质(将间接费用直接化),改变了传统成本核算中对于产品生产成本的间接费用分配不合理以及只注重对表面成本的管理不足;拓宽了产品成本核算的范围,使计算出来的产品(服务)成本更准确真实,更利于合理划分成本责任。同时,通过对产品/服务相关的作业活动的追踪分析,为尽可能消除“无效作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”增加“顾客价值”,提供有用信息。​ ​ 20世纪80年代以来,作业成本法作为一种先进的成本计算方法,在美国、日本等西方国家兴起。20世纪90年代起,世界上众多先进公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统。目前,我国国内运用作业成本法核算的企业还不是很普遍,主要集中在制造业以及部分物流企业。​ ​ 成本企画(TC)​ ​ 成本企划(又称“目标成本计算”、“成本设计”、“成本企划”)是流行于日本企业的一种成本管理模式,最早应用于日本的丰田汽车公司的新车开发和车型更新中,“它使丰田以价低质高的绝对优势击败了全球诸多竞争对手,一度成为全球盈利能力最强的汽车公司,并保持10多年之久。​ ​ 美国《幸福》杂志曾把成本企画称为“锋利的日本秘密武器”。成本企画的核心思想其实非常简单,即在产品的企画与设计阶段,就关注到后续的成本,如制造、销售、使用等,同时给予这些环节以明确的成本目标,并加以限定,后续制造过程实际消耗的成本及顾客的使用成本都不允许超越这一范围,这个限定的成本范围即是成本企画最关键的因素。所以说,成本企画的起点实际是确定目标成本。​ ​ 若以丰田汽车公司的成本企划实施架构为例。 ​ ​ ​ 在日本,成本企画管理模式已经在汽车制造、电机、机械制造、电子仪表、冶金、化工、纺织食品等行业中广泛推广并得到很好应用,如丰田、松下、佳能、索尼、奥林巴斯、拓普康等企业。在欧美,也有不少知名企业导入成本企画管理模式(如:GM、Ford等)。成本企画已经成为影响全世界成本管理的重要模式。​ 由上看出,长远性、外延性、系统性、全员参与性是现代成本管理的核心特点,并在企业实际应用中呈现出各种方法整合应用现象。​ ​ (作者简介:宋艳芳,北大纵横管理咨询集团项目经理、合伙人,经济学硕士。先后供职于500强跨国公司和民企。五年管理咨询经验,参与或主持过二十多个项目,专注于战略、财务、风控和人力咨询,先后服务过东风康明斯、中石油、国家开发投资公司、安信担保公司、凉山州商业银行、北京乐成集团、北京圆明园等知名企业和单位。)​