关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
国有煤炭企业的战略选择
北大纵横咨询管理集团咨询师  陈亮   纵横微刊   201403
​ 前段时间去过一家国有煤炭生产企业,并在井下考察了该企业煤矿的生产作业,其井下设备完善、自动监控设施齐全,举目尽是煤炭企业现代化设备的景象,但总觉得这里缺失了一种热火朝天的生产氛围。在我准备离开之际,看到某废旧巷道深处有三五矿工在昏暗的灯光处打起了扑克,在笔者看来出现这样的场景除了劳动生产纪律不严格的因素外,似乎也让人看到了近几年煤炭行业外部大环境的一个缩影。最近几年,煤炭这个行业正在发生着一些变化,在行业变化中的国有煤企,也面临着应对变化的内部变革和新的战略选择。​ ​ 供求变化的行业环境​ ​ 近两年来国内煤炭供应量大大提升,细究其因原因有三个,即行业集中度提高的规模效应、机械化生产的推广提高了产能、进口煤使国内煤供应多了增量,三个因素的共同作用,显著提高了煤炭的供应。​ ​ 首先,“十一五”期间,根据国家相关部门的规划要求和指导,各地推进了煤炭企业的兼并和整合,大量的中小型煤窑关闭,在提高规模效应、减少安全事故的同时,对煤炭行业的资源进行了一定的优化整合。​ ​ 其次,“十二五”期间每年的煤机产量均以20%左右的增速在递进,采煤行业的蓬勃发展直接带来了煤机行业的春天,而煤机的推广进一步提升了煤炭行业的生产率的提升,根据规划要求煤炭企业在“十二五”末将使机械化率达到75%。​ ​ 最后,根据相关资料和访谈了解到,近几年大量东南亚煤炭的进口和澳洲廉价优质煤的引入,对于煤炭行业有一定的冲击和压力,2012年,中国累计进口煤炭2.9亿吨,增长81.9%,较上年增加1.076亿吨,同比增长59%。总之,煤炭的供应是直线上升了。​ ​ ​ 2002-2013年全国煤炭产量统计图​ ​ 但是国内的煤炭需求却有了一定的减少。受国内经济和房地产减速发展的影响,电力、冶炼、建材、化肥等下游企业在煤炭需求上都出现了不同程度的波动,由于这些行业的发展与煤炭需求量的正相关关系,导致煤炭需求量也受到了直接影响;除经济因素外,高耗能企业的用电被地方政府采取了一定措施进行了限制,相关的节能举措也影响着煤炭的需求。​ ​ 据煤炭工业协会统计,国有重点煤矿销量整体呈下降态势,去年前11个月全国煤炭消费总量约37.2亿吨,增速回落5.6个百分点。前10个月协会统计直报的90家大型煤炭企业主营业务成本同比增长24.3%,利润同比下降22.2%,其中17家企业出现亏损,亏损面18.9%,比2011年上涨12.2%。整个煤炭行业已经初现了供需平衡、甚至供大于求的局面。外在的行业环境压力对于国有煤炭企业,尤其是中小国有煤炭企业有着直接的影响。除固有的国有下游客户外,很多国有煤炭企业需面临着寻找新的市场出口。​ ​ 粗放的内部管理​ ​ 煤炭企业除受外部行业环境影响、资金影响外,还面临着很多内部深层的困惑。有尚未解决但是在新的经济形势下亟待解决的老问题,也有行业普遍存在的新问题。归结起来,集中体现在以下几个方面:长久以来治理结构的失衡问题、集团化发展中母子公司的管控问题等。​ ​ 首先,在治理结构方面,很多国有煤炭企业进行了重组改制,从内部的机制上为传统能源型企业的现代化发展奠定了良好的基础,但是仍有大量的地方国有煤炭企业因为先天的因素和地域综合因素,而在治理结构上有一定的失衡现象,具体表现在老三会(党委会、职代会、工会)和新三会(股东会、董事会、监事会)的职能和由此引申出的定位问题。​ ​ 长期以来,国有煤炭企业一直摆脱不了带有行政色彩的干部人事制度,因此煤炭企业出现了两种极端的情况,一种是多头领导、责权不清,一种则是决策较为集中,管理过宽过细,都会造成管理失衡和效率低下。​ ​ 其次,这些年煤炭企业在丰厚获利后往往做两件事,一是争取更多的煤炭资源,二是发展为多元化企业集团。​ ​ 煤企动用了一定的资金在上游争取煤炭资源,但无论是兼并企业或筹建、在建新的煤矿,其煤炭的产出都需要一定的时间,少则半年多则3、5年,而且在外部环境形势日趋严峻的形势下,缺乏实力的煤炭企业在并购过程中资金容易出现问题。​ ​ 在多元化运作方面,有些企业是为了增进自身的煤炭主业发展,进一步整合煤炭物流、煤炭机械等外围资源,而有些企业则在煤炭形势大好的前几年,趁着手里多了“余粮”,投资了很多非相关业务,一时间房地产、贸易、化工、制造业甚至旅游业都出现在煤企的子公司业务范围中。​ ​ 不可否认,以煤为主业的相关多元化,支持了煤炭主业更好的发展。发展非相关多元化业务,一方面想解决内部的历史包袱和职工分流,也为预防煤炭资源枯竭寻找发展新的出路。但是非相关多元化道路却给很多国有煤企带来了一定的麻烦。​ ​ 非相关多元化的业务往往出现两个问题。一个是上马项目选择不准、调研不充分、论证不科学,反而让自己背上了负担,甚至成为发展的隐患。另外一个就是集团管控问题,集团本部面临着管理幅度过宽,与下属子公司、控股公司的协调问题,下属公司在集团战略中怎样定位,如何合理分权和集权,搭建务实高效的组织结构,并进一步明确母公司和子公司的责权利,促进协同,成为现代国有煤企不得不面对的问题。据了解,这样的集团管控问题,在国有煤企中广泛存在。  ​ ​ 困境中的战略选择​ ​ 面对以上种种内外部的问题,要从根本上解决,需要考虑新形势下的战略选择。对于国有煤炭企业而言,战略必须正视的是“引入”和“输出”,以及中间的战略协同这一条主线:​ ​ 一、战略选择与规划​ ​ 对于国有煤炭企业而言,业务层战略必须正视的是“引入”、“输出”,以及相关的战略协同。​ ​ (1)“引入”:即前几年常见的占用资源,兼并和新建新的煤矿。在上游争取煤炭资源方面,国有煤企动用了一定的资金,但是无论是兼并企业或筹建、在建新的煤矿,其煤炭的产出都需要一定的时间,少则半年多则3、5年,而且在外部环境形势日趋严峻的形势下,缺乏实力的国有煤企在并购过程中资金还不能出问题。而在新时期下需要审慎的进行,首先要考虑宏观环境的煤炭供需趋于平衡,占有资源也意味着风险,尤其是财务方面的风险,因此占有资源需要合理规划、量力而行,尤其是财务管理和计划管理;​ ​ (2)“输出”:即可考虑走煤炭的下游路线,一个是对于煤炭需求客户的供给,以往有的老客户,但是所谓“老客户”的这些稳定客户,也随着经济形势和未来节能减排的升级而对于煤炭的需求有着变化,因此对下游的火电、冶炼、化肥、建材等领域的行业潜在需求的把握,以及引入战略合作者的主动营销来打开市场,已经成为趋势和必须考虑的问题;另外,对于有实力的煤炭企业,可以考虑在下游发展构建“煤—电—化”、“煤—焦—化”等循环经济产业链;加大与科研院所的合作,积极探索,研制结合,进军国家战略型新兴产业,;实施改制重组、进入资本市场,拓展融资方式,壮大企业实力。对于没有实力和能力做进一步技改升级和煤化工延伸的中小煤炭企业来说,选择长项,做相关的技术输出、服务输出和设备输出,成为向下游要效益的重要战略选择。​ ​ (3)相关的战略协同,即可考虑煤炭物流作为战略支持业务,煤炭机械、技术服务输出作为战略延伸业务,将相关业务进行协同整合。建设煤炭物流的储运中心,不仅仅解决了煤炭的运输和储存问题,还可为其他大宗商品企业提供物流及增值业务,保障物流中心能有盈利。玉柴物流就是一个典型的例子,是一个逐步在转型的企业,从满足自身的物流需求到延展业务内容,第三方物流、物流园区地产开发、金融衍生服务等。  ​ ​ 二、战略实施与内部管理​ ​ 国有煤企需要考虑如何把对行业的理解、宏观、微观环境的模糊的认识,变得更加形象化、数字化、明晰化、科学化;并进一步据实际制定中长期的阶段性规划,选择务实的阶段性发展指标及其路径,以确立阶段性的业务重点和管理重点;将相关指标在经营计划中做得更加落地,系统化地促进阶段战略目标的实现和执行;在国企内部实施新的薪酬体系与绩效指标考核引导。同时在变化的内外部环境中,评估战略发展表现并及时调整以实现战略目标等。上述种种,都是国有煤炭企业在战略管理方面所要做的基础性工作。​ ​ 围绕战略,还要理顺法人治理结构,完善法人治理结构中的专业委员会,做好根据战略要求的职能架构和组织保障体系,根据战略实现相关业务子公司的战略协同效应,并实现非相关业务子公司的战略支持作用。同时,国有煤企的行政人事任免、历史包袱和利益处理问题、集团内部的企业文化问题、人才体系的选用育留等问题,也成为企业构建战略重要考虑因素。​ ​ 总结​ ​ 现阶段,国有煤炭企业的确普遍面临着内外部的许多困难,相关企业应该主动谋划,积极应对,为争取早日摆脱困局做出努力,一方面需要在业务选择上进行重新的布局和规划,另一方面也需要在内部管理体系构建上多下功夫,从规划中打造优势,在管理上争取效益,使得企业逐渐走上良性的发展道路。​ ​ (作者简介:陈亮,北大纵横管理咨询集团高级咨询顾问,在企业发展战略、组织架构优化、母子公司管控、人力资源领域拥有较为深入的研究与实施辅导经验。具备管理思维、业务理解的复合能力,助力企业业绩增长与阶段转换,注重企业管理优化的个性化、系统化解决方案与操作。)​ ​