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勘察设计单位的人力资源提升之道
北大纵横管理咨询顾问  周福洲   纵横微刊   2014年4月25日
一、行业背景 作为技术密集、智力密集及人才密集的生产性服务业,人力资源是勘察设计单位的第一资源。我国的勘察设计单位在几十年的发展历程中,在人力资源管理方面都积累了丰富的实践经验,但传统的带有事业单位色彩的人力资源管理思想与方式仍然阻碍着单位的持续、健康发展,特别是在人才激励、收入分配等核心利益点上,矛盾较为突出。勘察设计单位能否在激烈的市场竞争中抓住机遇,很大程度上取决于其人力资源变革是否能够与时俱进。 二、问题分析 经过详细的调研沟通、行业资料的研究,笔者多年从事管理咨询行业,认为勘察设计单位的管理问题主要表现在以下几个方面: (一)生产部门与管理部门在薪酬分配方面的矛盾较为突出 目前勘察设计单位采用“工资+奖金”的模式。其中的“工资”部分,大部分沿用事业单位的工资核算发放体系,而在“奖金”部分,采用与产值密切挂钩的提成及平均奖形式。生产技术岗位按自身产值以一定比例提成。管理及后勤岗位,则一律以一线人员的平均奖为基数,按高层、中层、普通员工等行政管理层级的划分来确定相应系数,两者相乘即可确定相应人员的奖金。 这种分配方式片面强调产值而忽视技术质量和管理提升;管理部门找不准自身定位,自身作用无法发挥和体现。笔者认为,管理部门员工只对自己的岗位职责负责,只要尽职履行岗位职责,就应该获得市场水平的薪酬,这类人员与对产值和利润承担责任的经营层、所长等岗位人员不同,因此这两类人员的薪酬的确定方式也应不同,在薪酬设计时应该减少行政人员与经营层和生产管理类人员之间薪酬的过分密切的关联。经营层和管理部门的薪酬分配应当舍弃与产值密切挂钩的做法,采取岗位价值导向和市场导向的薪酬分配模式。 (二)管理部门员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向 管理部门员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向。从院长到最基层的办事员,奖金按照系数进行划分,系数的差异过小,系数依据行政级别确定,管理部门员工只要行政级别一样,奖金基本相同,存在分配的“大锅饭”和平均化倾向,没有体现不同岗位的价值和贡献。而实际上各管理岗位的重要性、对勘察设计单位的业绩贡献是有差异的,如行政后勤类岗位与经营和技术质量类岗位。勘察设计单位在事业体制下以内向型的、产值导向、内部平衡和任务完成为目标形成的薪酬体系已经越来越不适应市场化环境下勘察设计企业的要求,需要进行变革和调整。 (三)生产部门项目奖金分配缺乏制度化、规范化 项目产值奖金采用“二级承包核算”的模式,院将分配比例划分到“承包人”,项目组成员的奖金由“承包人”进行分配。“承包人”分配各个项目成员的奖金额度,由“承包人”决定,院级层面并不掌握真实分配情况,各生产单位分配差异较大,监管不足。生产单位的收入包干制,表面上看起来有利于生产单位的生产积极性发挥,但由于勘察设计单位缺乏整体的配套考核措施,对部门内部的分配尺度也缺乏必要的规范和指导。主持分配的部门领导要么在分配时明显失衡,要么搞平均主义,从而使部门内部的“二级分配”造成新的不公平。勘察设计单位这样一种比较模糊的、不透明的、人为因素比较大的产值奖金分配方式,导致员工的工作积极性降低。 三、解决思路 通过与多位行业专家就岗位体系、薪酬优化和绩效考核设计等进行交流和探讨,笔者认为应从系统梳理的角度去解决问题,其中既有立足于当前问题的解决,又有从未来发展的角度。解决方案的核心主要是以下几个方面: (一)建立完善的部门和岗位职责体系 根据勘察设计单位未来的发展目标,以及业务管理模式的调整,对各岗位、各部门的职责进行重新梳理和完善,丰富各管理岗位工作职责,为员工工作提供指引,为制订考核制度建立基础。 1.明确领导分工 职责分工的顺畅是自上而下的,首先要做好顶层设计,领导分工明确了,“向下的监督管理、组织协调与资源支持服务必然会更加顺畅。 2.部门职能完善 首先,理清各部门职能,重点对部门边界和交接工作进行分析,理清部门职责,如党群、人事和院办;其次,强化相关职能,对勘察设计单位的总体职能进行分析,找出薄弱环节(如质量管理、挂靠单位管理),并加以改善,从而使单位的部门职能与分工更为科学和合理,为单位创造持续的竞争优势。 3.规范岗位设置 分析部门职能和相关业务流程的基础上,明确和完善岗位职责,撰写岗位说明书,分析其工作量,合理设置岗位,结合目前的人员素质现状,对各岗位的编制数制定基于现状和基于未来(3-5年)的方案。 (二)优化薪酬体系,体现岗位价值、责任和员工绩效 1.体现岗位价值 建立以岗位价值为导向、岗位薪酬为基础、市场为参考、绩效为依据的薪酬体系。岗位薪酬的大小由该岗位的管理责任、对知识、能力等素质的要求等因素确定,绩效薪酬以岗位重要性和绩效考核为依据。 2.设置“宽带”的岗位薪酬,使岗位薪酬调整制度化,引导岗位职责履行 建立“宽带”的岗位薪酬,同一个岗位对应着不同的“职等”与“职级”,使得员工岗位没有晋升的情况下,岗位薪酬也可以进行调整,体现同一岗位不同员工任职的差异,使员工岗位薪酬的调整常态化、制度化,为薪酬管理提供抓手,为员工薪酬晋升提供通路,提高薪酬的激励性。 (三)健全绩效考核体系,促进绩效提升,为薪酬发放提供依据 好的薪酬制度,应辅之以好的绩效衡量和考核机制,才能真正体现员工的价值、贡献和能力,因此也要建立起完善的绩效评价体系。 1.对管理部门制定管理目标并进行针对性的考核 考核目标的设置缘自企业战略目标,战略目标是企业经营的长期、全面的目标。这种目标的分解需要清晰、全面地进行。既要考虑到财务目标也要考虑到非财务目标,既要考虑经营目标也要考虑内部管理目标,既要考虑企业短期增长也要考虑长期人员成长目标。这些目标需要在企业战略指引下系统设置。勘察设计单位对生产部门形成了较为有效的考核方式,通过技术经济责任制的对各生产单位的经济、质量目标进行了考核,但对管理部门尚未形成有效的考核方式,建议对管理部门制定相应的内部管理目标并进行有针对性的考核。 2.完善生产部门奖金分配制度 在现有的“院所二级核算模式”的指导思想下,勘察设计单位一般追求简化管理,因此制度体系往往不健全。生产项目管理上,建议设置以项目为中心,以项目完成进度、质量、内部协作性等为主要指标的项目考核,引导技术人员在重视“量”的同时,也确保“质”的提升。建议制定项目产值分配与奖金发放办法,对项目产值奖金的分配流程、提成比例、发放方式等内容进行明确,提高项目产值奖金分配的透明度和可量化程度,提高专业技术人员积极性。 (作者简介:周福洲,北大纵横管理咨询集团顾问,长期从事管理咨询行业,专注于勘察设计行业研究,曾为十几家国内领先的勘察设计单位提供管理咨询、培训等相关服务。)