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对标管理的一般范式
北大纵横管理咨询集团项目经理  陈旭平   纵横微刊   2014年4月30日

越来越多的企业开展对标管理来实现跨越式发展,笔者总结若干对标管理项目的运作经验,对对标管理工作体系的一般范式进行了归纳总结。

 

对标管理概念及其实质

 

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初,在美国学习日本的运动中,首先开辟对标管理先河的是施乐公司。

 

 

施乐公司将对标管理定义为:一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。

 

钱钟书在《写在人生边上》一书中写道:模仿引进创造,附庸风雅会养成内行的鉴赏,世界上不少真货色都是从冒牌起家的。老先生以调侃的方式一语中的道破了对标管理的实质:从模仿到创新!

 

对标管理工作体系的一般范式

 

1.对标管理逻辑体系——思路范式

 

 

对标管理基于战略导向,既是方法论,又是管理工具。

 

1)现状体系:回答“我是谁”、“我在哪里”的问题;

 

2)目标体系:回答“我将成为谁”、“我将去何处”的问题;

 

3)标杆体系:回答“我向谁学习”、“通过学习我以什么方法和路径去”的问题。

 

2.对标管理实施循环——流程范式

 

 

对标管理是一个由现状分析、选定标杆、标杆比较、最佳实践、持续改进五个步骤构成的循环往复、螺旋上升的过程。

 

1)现状分析:以指标体系为基础,收集国内外先进企业的管理标准及指标信息,综合分析企业现状,明确企业优势及短板,确定对标的内容和方向。

 

2)选定标杆:在现状分析的基础上,研究国内外先进公司的特点,选择具有可比性的先进企业作为对标对象。

 

3)标杆比较:与选定的标杆进行对标,研究与标杆企业在管理、技术、设备、文化等方面的差距,分析原因,制定改进措施及实施方案。

 

4)最佳实践:按制定的改进措施与实施方案,全面实施改进工作,并评估结果,总结经验,形成最佳实践并推广应用。

 

5)持续改进:在最佳实践的基础上,持续开展对标工作,在实践中不断提高,创造新的最佳实践,推动企业不断实现达标、超标、创标。

 

3.对标管理工作安排——内容范式

 

1)对标管理组织架构

 

 

2)对标指标库与对标指标体系

 

 

对标指标库:从企业指标分类中,选取若干指标按照一定维度进行结构化梳理,形成的可供标杆比较时使用的指标备选库。对标指标库通常包含了全部的考核指标、大部分的监控指标和一部分统计指标。

 

对标指标体系:是为满足企业创优争先、最佳实践研究、转型升级等目的,而需要与标杆公司进行横向对比的指标。其数量视标杆研究的范围和用途不同而有很大的变数。

 

3)对标管理制度设计

 

 

对标管理一般范式的局限性

 

上述范式为对标管理工作的开展提供了基本框架和主要思路,但是实际执行中充满了创新的挑战。

 

笔者总结本公司对标管理咨询项目时发现,每个客户的理解以及需求都可能有非常大的差异。例如:

 

某电力行业对标项目,侧重于对标方法论;

某石油行业企业对标项目,侧重于一个完整的财务对标管理活动循环(特定单一模块、特定单一标杆的指标对比);

某煤炭行业对标项目,侧重对标宣传;

某烟草行业对标项目,侧重于对标指标体系设计;

某铁路行业对标项目,侧重对标规划;

某综合能源企业对标项目,则侧重战略导向的落地和指标考核。

……

 

因此,必须针对特定企业在特定阶段的管理意图和期望,创造性地运用对标管理基础理论与典型成功案例,参照一般范式,有侧重地扩展其中若干环节,保证对标管理成为企业管理提升的助推剂。

 

(作者简介:陈旭平,北大纵横管理咨询集团项目经理,金融学硕士,具有丰富的管理咨询经验,曾任职于国有大型投融资平台,具有丰富的债券与主体信用评级、股权投资管理、授信风险控制等工作经验;成功运作十多个管理咨询项目,擅长财务管理、对标管理等咨询领域。)