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绩效考核难题的病理与药方
北大纵横管理咨询集团股东  汪亮   纵横微刊   2014年5月9日
管理咨询界和理论界关于“绩效考核难”的讨论已经开展了很多。但现实是,相当数量的企业,特别是基础管理能力尚薄弱的中小企业,绩效考核工作仍处于困境。和付出的管理成本相比,产生的价值远远不足。“费时、费力、费纸张”,“流于形式”,“绩效考核结果缺少应用或不敢应用”是常见现象。 在咨询实践中,笔者试着探索了一剂药方,或可找到绩效管理的出路。 (一)病理 作为一名管理咨询师,我经常问自己、同事和客户的一个问题是:“绩效考核要搞得好,关键是什么?或者说,前提是什么?”大致会得到如下答案: 企业应该有比较完善的计划和预算体系。如果在期初没有明确计划好要做什么,到期末如何考核? 企业应该有比较完善的统计系统,有信息化系统做辅助更好,这样考核结果可以测量;考核目标值的设定也可以有历史数据做依据; 工作标准应该得到明确。一项工作的效果,如何算优秀,如何算及格,如何算不及格,应该有清楚的定义; 各部门、各岗位的职责应该明确,工作流程应该清晰合理;不然出了问题不知道该谁负责; ..... 这些回答看似合乎逻辑,非常合理。但我认为,正是这样的“问答结构”,构成了当前绩效考核困境的病理基础。 以上问答背后有一个隐隐的假设,即绩效考核系统在整个管理架构中处于“下游模块”,其有效实施需架构在企业其他若干管理系统之上。或者说,健全稳定的企业综合管理系统是开展绩效考核的前提条件。但问题正出在这里:对很多基础管理能力尚薄弱的企业而言,“其他若干管理系统”没有一项是健全完善的。皮之不存,毛将焉附?这种背景下,绩效考核怎么开展? 我们常对现有的管理理论感到失望,因为似乎没有一种绩效理论敢直面这个问题。教科书常把绩效管理作为一个独立章节来谈,遇到绩效管理的阻力,就说“要提升基础管理水平”,“要加强工作计划性”,“要明确责任、优化流程”,轻描淡写地把问题甩给了其他管理模块。 (二)药方 药方是“绩效项目”(区别于传统“绩效指标”)。以项目管理思路来理解绩效,管理手段将大大丰富。甚至可以“倒果为因”,让绩效管理成为公司逐步完善其他业务和管理系统的“抓手”。 如企业存在大量的管理薄弱环节,则上级可把这些管理提升任务“项目化”,逐年、逐月提出阶段性建设要求。通常企业里“一线部门”(如销售、技术、制造、质量、采购等)的业务KPI指标还比较好提炼,但若要对职能管理部门(财务、HR、行政等)提“硬指标”要求,往往感觉像拳头打在棉花堆上,使不上力。而这些部门通常又应当是管理建设的主力军。通过“项目”形式提出管理提升要求,非常契合企业发展需要。 对一线部门的传统经济技术类KPI指标,亦可进行项目化改造。比如,采购部门常见的一项KPI指标“采购成本降低百分之多少”。看到这样的指标,我常常觉得上下级在打赌。我则会建议管理者把降低采购成本的具体举措详细列出,打包后设立一个项目。期末不仅考核采购成本实际降低的数据,更要考核项目中具体的降本举措实施与否,是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影响,后者才对企业的长远发展更有意义。 (三)举例 1. 某公司的《员工手册》等人力资源制度长时间未作更新,存在劳动纠纷风险。传统绩效模式下,主管领导可能对会人力资源部提这样的KPI考核指标:“因公司人力资源政策漏洞导致的劳资纠纷数量”。这样的KPI指标虽表面上量化,实际上却很难应用:劳资纠纷多大程度上是由于人力资源政策漏洞导致的?另一方面,如果员工法律意识淡薄,放弃维护自身权益,人力资源部门也就暂时蒙混过关了。指标得满分,但管理隐患仍在。 那么换成这样的KPI指标行不行?“《员工手册》改版及时性”。稍好一些,这样的绩效目标更直接地指向了解决方案。不过,光用“及时性”可以完全体现该项工作的质量么? 不难注意到,前面提及的两个KPI指标,都试图以绝对的量化指标(如“××率”、“××次”、“××元”、“及时性”等)反映工作绩效,这是传统绩效考核的典型特征,也是束缚所在。 让我们暂时抛开SMART原则中的“M(可测量性)”。站在高层管理者的视角,对人力资源部此项工作提一些细化的要求。这样呈现出来的即是一个“绩效项目”,如下图: 这样一套以定性为主的“绩效项目”,是否更接地气? 2. 某制造型企业欲以“订单及时完成率”作为绩效指标,考核设计、采购、生产、物流等部门工作效率。但这个指标很不好用,一方面定义模糊。“订单完成”以发货为准,还是以资料提交客户为准,还是以回款为准?各部门莫衷一是;另一方面,统计系统极不完善,为此项指标提供支撑的数据来源不清,历史数据错漏很多。 这样的条件下,“绩效项目”可以大显身手。公司可订立“订单及时完成率指标研究”项目,订单管理部门牵头,设计、采购、生产、物流等相关部门参与。细化要求包括: (1)明确定义“订单及时完成率”;可以出现多种定义方式,但必须分别明确定义; (2)明确每种定义下的子指标; (3)明确各子指标的数据来源和统计责任;已有数据来源的,做初步分析;过去无数据来源的,明确统计责任,并开展数据收集工作。 传统绩效模式下,以上的活动常被理解为“为以后开展绩效考核做准备”。而“绩效项目”模式下,这项活动本身就是对各部门的绩效要求。 综上,“绩效项目”和传统以KPI为基础的绩效考核存在重大区别: (四)总结 回到前文的那个问题:绩效考核搞得好,前提是什么?“绩效项目”模式下的答案是:有项目(符合公司战略的业务发展和管理建设项目),有管理思路(细化的、上下级可达成共识的工作思路)即可。 或许,这样的药方有“偷换概念”之嫌。“绩效项目”已不再追求“系统全面”反映员工绩效,而是一套简单易行管理方法的组合。在绩效项目里,直接明确了该项任务的工作计划、数据来源、职责分工、工作标准等。我们只是把这些管理要求打了一个包,命名为某部门或某员工的“绩效”——这颠倒了传统意义上各管理模块的逻辑关系:绩效体系不再是计划、统计、流程、工作标准等管理模块的“下游模块”或“高级应用”,也无需等待上游管理模块成熟方能正常开展。绩效管理不是为了验证“有没有达成”,而是推动“有”起来。“绩效”本身就是起点,对业务发展和管理建设提出要求。 当然,这剂药方也不包治百病。比如,各级管理者的领导力与业务能力问题(这也是绩效考核的难题之一)就没法通过“绩效项目”得到直接解决,但可以间接得到提升。以上方法在我的多家咨询客户中得到了应用(包括民企、国企、合资企业、外企),应用效果与管理层自身发展思路是否清晰,特别是发展意愿是否强烈直接相关——这也是这剂药方最重要的“药引子”。咨询公司一定程度上可以起到推动作用,帮助管理者寻找、订立绩效项目、梳理工作思路。但若没有药引子,药效是无法完全发挥的。 (作者简介:汪亮,北大纵横管理咨询集团股东,合伙人,机械制造行业中心总经理。八年管理咨询经验,成功运作近40个咨询项目。善于创新管理咨询工具,对中国企业管理有独到见解;方法多,出招快,实效强。擅长人力资源管理、战略规划、集团化管理、企业文化管理等咨询领域。)