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国企薪酬套改的四种方法及应用
北大纵横管理咨询集团高级项目经理、合伙人  李品安   纵横微刊   2014年9月17日
 在传统国企薪酬改革中,如何实施薪酬套改,实现新、老薪酬体系的顺利对接,让不同类型的员工都满意的进入新的“赛道”,是薪酬改革的难点环节,也是令薪酬改革工作者伤脑筋的难题。本文综合多个国企薪酬改革实践,总结了四种基本的薪酬套改方法。每种方法都各有应用条件和利弊,薪酬改革工作者可根据实际情况灵活采用。

 

套改方法

 

方法一:不考虑员工个人历史因素,按照职位、现有收入水平套改。

 

根据员工所担任职位确定薪等,再根据员工套改时收入水平按照就近就高原则确定薪档。

 

优点:此种方法最为简单,操作容易,在套改后能够确保员工收入水平不降低,并可能有部分员工的薪酬套改后略增长,推行阻力较小。

 

缺点:未考虑员工的学历、职业资格、工龄等个人历史差异因素。原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素,在套改后依然保留。

 

方法二:选择员工个人历史因素中的一个因素进行套改。

 

在学历、职业资格、工龄等员工历史因素中,统一选择其中一个因素进行套改,如统一选择“工龄”作为唯一因素:

 

工龄

5年以下

6年-10年

11-15

16年以上

薪档

1

2

3

4

 

优点:此种方法相对简单,兼顾了老员工的“工龄”历史差异,操作容易。

 

缺点:未能考虑员工的学历、职业资格等其他重要的个人历史差异因素,可能存在一定推行阻力,也不能有效的体现企业的薪酬付薪主张。同时,原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素,在套改后也难以有效消除。

 

方法三:选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。

 

根据学历、职业资格、工龄等历史因素分别套入后取其中最高的一个档,如某员工按照工龄可套入第1薪档,按照大学本科学历可套入第4薪档,而按照其中级职称可套入第2薪档,则取最高者最终套入第4薪档。

 

优点:考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素,并能充分的体现出员工个体之间的历史差异,使员工个人优势在薪酬套改中“最大化”,员工个体较满意,推行阻力小。同时,一定程度上体现了企业的薪酬付薪主张,也能够解决一部分原薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素。

 

缺点:此种方法增加了一定工作量和时间,需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素进行统计分析。而且员工个人优势在薪酬套改中“最大化”,不能有效的体现企业倡导的薪酬付薪主张,还可能导致套改后企业人力成本不受控制,或超出企业控制范围。

 

方法四:综合考虑员工历史差异因素实施套改。

 

综合考虑员工学历、职业资格、工龄等历史因素,兼顾工龄、历史工资等相对高的老员工以及新进入大学生、年轻骨干人员等,根据企业倡导的付薪主张设定各因素的权重,对员工个人进行评分,根据个人得分合理确定薪档,如下表所示:

 

要素

比重

项目

分值

权重得分

 

学历

30%

硕士及以上

4

   

本科

3

 

大专

2

 

中专/其他

1

 

职称

20%

高级及以上

4

   

中级

3

 

助理/初级

2

 

无职称

1

 

工龄

50%

26年及以上

6

   

21-25

5

 

16-20

4

 

11-15

3

 

6-10

2

 

5年及以下

1

 

合计

   

套改方法及标准

薪档

1

2

3

4

5

得分

1-1.5

1.6-2.5

2.6-3.5

3.6-4.5

4.6-5

                   

优点:综合考虑了员工的学历、职业资格、工龄等重要的个人历史差异因素,体现公平、公正,推行阻力小。同时,通过权重设置,能够充分体现出企业倡导的薪酬付薪主张,原来薪酬分配存在的一些个人之间的不合理因素,也可以根据新设的薪酬付薪主张进行调节。

 

缺点:此种方法增加了一定工作量和时间,操作相对复杂,需要对员工的学历、职业资格、工龄等个人历史因素组织评估小组进行统计评估。

 

方法应用综述

 

薪酬套改并没有一个放之四海而皆准的方法,需要根据企业的发展阶段、员工规模、员工组成复杂性、薪酬分配现状、未来付薪主张等因素确定。事实上,员工真正关心的并不是用什么薪酬套改方法,而是套改后本人收入的变化情况。但对于薪酬改革工作者而言,又需要选择一种方法实施。本文只是提供了日常薪酬改革实践中最常见的四种方法,四种方法各有应用条件和利弊,薪酬改革工作者应根据实际情况灵活采用。重点需注意三点:

 

一是正确认识薪酬套改的目的。

 

薪酬套改的核心目的是实现新老体系的对接过渡,让员工进入更加科学合理的“赛道”,让现实薪酬分配问题在新的“赛道”赛跑中逐步过渡解决。薪酬改革工作者如果不认识这一点,希望通过薪酬套改一次性解决薪酬分配现状中的所有问题,薪酬套改必然因为各种具体问题顾此失彼、投鼠忌器而无法实施,最终导致薪酬改革项目没法顺利完成。

 

二是灵活采用薪酬套改的方法。

 

不同的企业适用不同的方法。例如,如果企业员工较少,员工构成简单,原薪酬分配相对合理,则采用方法一即可。又例如,如果企业员工规模较大,员工历史数据不完整,则就不适合采用第34种方法。

 

另外,在总体的套改方法确定后,对一些不带有典型性的问题和套改后可能出现的特殊问题,可单独制定套改规则,如:

 

对套改后薪酬涨幅较大的,除了个别优秀人员,实行2-3年的过渡区,每年根据考核结果提档。

 

对套改后薪酬降低幅度大的员工可有三种方式处理:(1)通过竞聘上岗、安排调岗、协商离职等方式解决;(2)保留降低部分工资,未来2-3年内通过薪酬调整逐步冲减,例如未来逐渐提升企业整体薪酬水平,但保持该员工薪酬水平不变。

 

对薪酬套改后还存在薪酬偏离度大(薪酬过高或过低、薪酬差距仍不合理的),可通过未来绩效考核、岗位调整等,逐渐修正。

 

三是做好薪酬套改的基础工作。

 

总部人力资源部制定套改规则,确定薪酬总额标准,并组织指导下属各单位完成本单位的薪酬套改,按时提报审核。

 

通过专题研讨、专题培训、会议传达等,促进广大员工破除陈旧观念,树立新的薪酬观念,同时确保薪酬管理人员掌握科学的薪酬套改操作方法。

 

在实施套改定薪前,广泛开展定岗、定编和竞争上岗工作,通过定岗定编使薪酬总额能够掌控,通过竞争上岗使得人岗匹配、人力与薪酬匹配。

 

(作者简介:李品安,北大纵横管理咨询集团高级项目经理、合伙人,8年管理咨询工作中带队实施、参与管理咨询项目40多个,具有多个业务职能领域的咨询服务经验,专注于企业文化、战略规划、人力资源、集团管控、品牌建设等职能领域,对金融、旅游、烟草、矿采冶金、能源等行业有持续研究。)