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“三板斧”解决中小房企规范化管理难题
北大纵横管理咨询集团高级合伙人  樊勇   纵横微刊   2014年9月29日
 一、客户介绍

 

北京HY置地房地产有限公司,是一家只有一百多人的房地产企业,每年销售额二十多亿元。公司前身是集团公司的房地产事业部,2007年随着业务的发展壮大,为了专业化发展,在原来房地产事业部基础上成立了集团全资的房地产公司。公司主要开发住宅项目,大部分的项目都是在边远三四线城市,比如江苏连云港,内蒙古海拉尔,云南瑞丽,福建南安等。公司规模小,地理分布广,人员差异大,内部管理不统一,企业运作效率低,项目进度管理经常拖期,项目质量参差不齐,项目成本经常超出预算控制,导致企业盈利较差。为此,公司聘请北大纵横管理咨询集团进行管理诊断,重点提升公司管理规范性,提高管理效率。

 

二、项目背景

随着中国宏观经济增长速度进入“七上八下”的年代,以及房地产调控政策的影响,房地产的销售量和销售价格均出现了下滑,房地产市场在调整中迎来分化,从“黄金时代”到“白银时代”,企业在寻找新的行业突破点。很多中小房地产企业倒闭,提升中小房地产企业的竞争力,降低企业成本,是当前房地产冬天气候下的重要手段和现实路径。

 

三、主要问题

北大纵横管理咨询集团项目组经过两周的诊断调研,发现这家成立了多年的中小房地产企业,存在较多的问题,核心问题聚焦在几个方面:

 

第一,管控界面不清晰。尤其在高层的管理方面存在的一系列的问题,比如说母公司和子公司间的今天的权限不清楚,导致在重大的项目决策的时候觉着比较慢,董事会和经营层的权限也不够清晰。

 

第二,组织设置不够规范。组织的设置和企业的战略、发展阶段不匹配,部门和部门之间的权责界面不够清晰,部门设置比较多,十二个人的总部,设立了七个部门,导致部门之间的协调工作量比较大,效率降低;岗位的设置也不够明确,导致部门招聘的数量、质量和要求无法把控,随意性强。

 

第三,流程缺失严重,流程控制不到位。公司内部显性流程少,有的只是一些简单的管理流程,靠的更多的管理习惯和经验;大部分业务流程基本处于废止状态,几乎不执行,导致内部运作比较慢;各项目公司的流程和表单不统一,总部审核审批标准难以统一;流程的控制点不明确,导致流程形式化,风险难以控制;比如,公司的报销流程,报销的额度和审批权限没有层次,董事长一支笔,导致董事长事事都要审批,占用了大量的时间。

薪酬。公司的薪酬已经有3年不调整,整体薪酬仅处于行业25%分位的水平,导致高端人才难以引进,优秀人才难以挽留,由于人员能力原因,导致大量项目进度延期,成本高企。

 

四、基本对策

 

在和客户进行充分的调研和沟通之后,北大纵横项目组进行使出了“三板斧”,对HY公司进行了管理规范化提升。

 

第一板斧:管控界面的梳理。管控着重理清三个层面的管理权限,第一层面即理顺集团和HY公司的权限,主要侧重重大投资决策和重要人事任免权限的划分;第二层面是明确HY公司董事会和经营层的权限,重点是根据公司法人治理结构,构建权责明确的法人决策机制,让董事会聚焦于公司发展战略和重大投资决策事项;第三层面是清晰HY公司和项目公司的管理界面,明确项目公司的各类事项的权限范围。从管控事项划分,主要涉及九大管控领域,包括项目拓展及论证、规划设计、成本管理,工程管理、营销管理、人力资源与行政管理、财务管理及资金控制、战略及经营计划、投资管理与资产处置。

 

第二板斧:组织调整。按照房地产的价值链,调整部门结构,将原来的七个部门合并成为五个部门,形成项目管理中心、成本控制中心、营销管理中心、财务部、行政人事部三中心两部门的组织架构。部门的职责清晰,基本没有交叉和空白。在此基础上明确岗位设置,根据公司近期项目情况和未来发展规划,提出岗位设置要求和定编方案。共设置23个岗位,34个编制,并在未来两年逐步满编,以满足公司项目建设需要。

 

第三板斧:流程优化。根据管控的要求,建立三级流程体系。流程体系按照内容分为业务流程和管理流程。业务流程按照价值链可以划分为项目拓展、规划设计、工程管理、成本管理、市场营销和物业服务六大版块。一共完成了118个业务流程的梳理,基本涵盖了业务运作中的方方面面。管理流程主要按照职能划分为战略计划、财务资金、人力资源、投资与资产、风险管控五大板块,共56个关键流程,涵盖了公司职能管理的各个方面。

 

五、实施效果

 

规范各层级权限。明确了集团、HY公司、项目公司各层级的管理界面,以及各个重大事项的决策权限,结束了以前那种混乱无序的状态,减少了不必要的沟通,降低了领导人的工作强度。

 

规范了组织设置。通过设立大部门的方式,部门数量减少,内部沟通更加通畅,部门壁垒有所降低;部门职责更加明确,推诿扯皮现象明显减少。岗位设置清晰,岗位职责清楚,岗位任职资格标准明确,人员招聘基本摆脱了以前那种随意、拍脑袋要人的现象。

 

提升了管理效率。通过系统性的流程建设,各类经营管理活动基本都变得有据可依,路径明确,标准清晰。尤其各项目公司统一了审批审核的流程和表单,减少了总部的审核审批时间。初步调查,新的流程执行后,各种审批决策时间比原来加快了约三分之一。

 

有效控制风险。由于建立了规范的流程体系,流程表单也比较完善,各种经营管理活动变得有据可查,各个流程环节的审核、审批标准较为明确,有效杜绝了过去那种无流程或有流程不依的现象,流程运作质量大大提升,关键环节的控制力度大大加强,有力地控制了企业风险。

 

(作者简介:樊勇,北大纵横管理咨询集团高级合伙人,中国人民大学MBA,十年企业中高层管理经历,八年管理咨询工作经验,在股权激励、风险管理、战略管理、人力资源等领域有较深造诣,具有系统的管理知识理论和丰富的企业管理咨询经验。曾为三十多家知名企业成功提供咨询服务。)