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新能源行业传统国企管理提升思考-以L企业为例
北大纵横咨询师  张岩   纵横微刊   2014年9月23日
相对于外企和民企的精干高效、对市场反应迅捷而言,传统国企尤其是垄断型国企的人浮于事、效率低下等特征一直广受人们诟病。L公司是北京市属老牌国企,处于新能源行业,拥有员工800余人,其中一线生产及辅助人员600余人。2012年底公司领导班子换届,新任老总改革意识及结果导向意识强烈,上任伊始即调整业务发展重心与组织架构,以图改变公司战略发展方向不明确、总部与下属分公司定位不清晰、管理成本居高不下、员工工作积极性不高、效率低下等一系列问题。

 

项目组入场后,进行了全面细致的调研和分析,最终确定从管控模式转变、绩效体系建设、职级职系优化和业务模式创新等四个方面帮助企业提升管理水平,最终建立以提高经济效益为中心、培养全员考核文化的管理模式。

 

(一)优化管控模式,调整组织结构,再造业务流程

 

1.在明确公司发展战略的基础上,确定公司总部和分子公司的定位。公司总部定位为管控中心,是下属分子公司的指导、监督和服务中心,主要履行战略规划与控制、资产管理与投资、市场开发与推广、生产运营与协调、财务控制与服务、关键人才管理与培养、关键职能共享等职责。分公司定位为生产运营中心,主要负责按照公司的总体计划完成生产任务、做好客户服务、完成基础管理工作。

 

2.将管控模式从目前的操作型管控转变为战略型管控,划分总部和分子公司各自的职责界面,采用分级分类管理模式界定管理权限,编制权限分配表。

 

3.在战略型管控模式的前提下,调整公司组织架构,精简总部管理机构,按照大部制管理思想,撤销和合并个别职责分工过于单一的部门。按照总部和分子公司各自的定位,将执行性职责下沉至分子公司。对于下属分子公司采取区域化和专业化相结合的模式进行重组,探索按照片区进行划分的分子公司管理模式。

 

4.重新优化和再造业务流程,对流程按照管理权限进行分级管理,加快审批速度,提高管理效率。

 

(二)打造自上而下的全员绩效考核链条

 

 

1.建立以总经理-分管领导-部门负责人/分子公司负责人-普通管理人员-生产系统人员为管理链条的绩效考核体系,由企管计划部和人力资源部合作将公司的年度经营计划逐级分解至场站生产人员,实现压力的层层传递。并将业务量、盈利水平、成本控制作为对各级人员考核的主要指标,考核成绩直接决定各单位工资预算总额和各级人员的月度绩效工资及年终奖。

 

2.将组织考核成绩作为核算各部门、各分子公司、各站队、各班组绩效工资总额的直接依据,将个人绩效考核成绩作为职工薪酬等级调整、绩效工资和年终奖发放的直接依据,按成绩分配,高分高酬。通过绩效考核对冗员采用分流、培训或转岗、待岗、解聘等方式进行消化。

 

3.对公司分管领导进行绩效考核,除负责总部各部室的管理外,按照下属分子公司的片区划分情况,各分管领导须同时负责各自片区分子公司的管理工作。分管领导所辖各部室和各分子公司的组织绩效考核成绩作为其个人绩效的主要参考依据,并直接与其个人的绩效工资和年终奖挂钩。

 

4.加强对各部室负责人的考核力度,其绩效考核成绩须与本部门组织考核成绩、归属本专业口管理的各分子公司的相关绩效考核成绩、本人各绩效指标的考核成绩挂钩。

 

5.完善总部职工、分子公司管理人员的考核规范性,按照个人绩效管理的规范流程,落实绩效目标制定、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈与申诉、绩效结果应用等各个环节,从整体上提高绩效管理的有效性,对职工进行客观评价的同时,让职工正确认识到自身的不足,并在后续的工作中加以改进,提高绩效。

 

6.对生产人员的绩效考核以生产量为重心,并辅以工作质量和工作态度类指标,对职工的工作量、劳动价值和劳动行为进行全面评价。

 

(三)优化职级职系体系,理顺职工发展通道和激励模式

 

 

1.根据职级职系方案,将L企业全体职工划分为管理(M)、市场营销(S)、生产技术(PT)、职能(F)和生产操作(PO)五大职系,并根据岗位评价结果和岗位任职人员的能力、资质确定每个人的职级。重新梳理薪酬体系,将职级职系与薪酬体系紧密挂钩,加大浮动工资在总工资中的比重,提高激励性,适度降低保障性。

 

2.在优化岗位设置和职级职系体系的基础上,逐步引入中层岗位的竞聘上岗制度。将个人的绩效考核成绩作为其竞聘岗位的主要评断依据。制定详细的竞聘上岗实施办法,加强在岗人员的绩效考核,年初提思路,年终述效益,能者上、平者让、庸者下,给绩效良好和能力优秀的后备人员提供发展空间,形成能上能下的岗位管理机制。

 

3.在公司总体职级职系体系框架下,制定生产系统职工的职级职系方案细则。根据各场站的岗位编制建议调整人员配置,精简编制;根据生产系统薪酬体系方案调整各职工的薪酬结构和薪酬水平;逐步优化生产系统人员的绩效考核体系。在此基础上,将各场站划分为独立的利润单元,制定利润目标,并将利润目标实现情况作为确定场站工资总额发放的依据。场站的利润在公司和场站之间按比例分配,确保在实现利润共享的基础上,激励场站淘汰冗员,逐步降低劳派职工比例,提高在岗职工的收入水平,并最终达到多劳多得、公平分配、减员增效的目标。

 

(四)创新业务发展模式,加强标准化管理

 

1.重塑L企业公司的核心价值链,专注最有优势的核心价值链环节,在有效控制风险和规范管控体系的基础上,将低附加值环节和L企业不具备优势的环节进行业务外包,进一步降低运营成本,提升管理效率。

 

2.将业务运营体系和管理体系纳入规范化、模块化的轨道后,在完善职级职系体系、岗位体系、工资总额控制机制的基础上鼓励职工承包场站的运营,公司总部只对其进行风险控制和工资总额控制,具体运营工作由承包方负责,以进一步降低公司的管理成本。

 

3.建章立制,加强制度化建设。逐步制定和完善组织机构管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、职级职系管理制度、岗位管理制度、职业生涯管理制度、业务外包管理制度等,将制度体系和流程体系相结合,并通过信息系统将制度加以固化,以提高对公司各部门、各分子公司、各场站管理的规范性与客观性,提高管理效率。

 

(作者简介:张岩,北大纵横管理咨询集团项目经理,北京师范大学管理学硕士。曾为中建股份、中交集团、中电国际、三峡集团、北京燃气、兴业矿业等大中型企业提供过组织、战略以及人力资源管理领域的咨询服务。)