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国有企业薪酬体系如何平稳落地?
北大纵横管理咨询集团咨询顾问,项目经理  李先   纵横微刊   2014年9月30日
 本文以重庆XX工业集团为例,分析了国有企业薪酬体系的现状及存在的问题,并构建了一套完整的薪酬落地体系。

 

1.重庆XX工业集团简介

 

重庆XX工业集团有限责任公司成立于九十年代年,公司位于重庆,员工1000余人,年均产值6亿元。其前身为中国人民解放军第****工厂,XX年进行公司化改造,成立有限责任公司”,工厂整体改制为以军品研制生产为母公司、民品生产为控(参)股公司的集团公司。经过近几十年的发展,已成为国有独资大型设备制造企业。

 

2.XX集团薪酬体系的现状及存在的问题

 

2.1薪酬体系的现状

 

XX集团的薪酬体系体现了国有企业的特色,总体来看,是以岗位技能工资为主的薪酬体系,各项福利津贴较为完善,种类繁多。

 

2.2薪酬体系存在的问题

 

从总体来看,XX集团的薪酬体系体现了国有企业的特色,但由于多年未进行改革,其中有很多需要进行改进的地方。主要包括以下方面:

 

1、薪酬与岗位价值或个人能力未真正挂钩。目前公司岗位之间的差异主要体现在岗位工资上,但岗位层级划分过细(一共20级),没有考虑公司的规行业特点、员工规模、管理层级及岗位职系的划分。岗位工资标准表自从九十年代一直沿用至今,没有根据公司生条件及岗位要求的变化及时进行调整,也没有对岗位进行科学的评估。

 

2、薪酬结构种类繁多,缺乏激励针对性。XX集团的工资种类多达二十多项,种类繁多,而金额最少的工资项目仅10元,没有起到相应的激励作用,反而给工资发放带来一定的困扰,有的员工享受着公司的福利,却对此并不领情。

 

3、绩效工资固定发,缺少激励性。职能后勤员工的绩效工资计算主要是以岗位工资乘以绩效系数,但所有员工都是同样的系数,同个人的绩效考核关联度不大。在职能部门当月绩效奖总额一定的情况下,岗位工资越高绩效工资越高;此外,还存在搭顺风车现象,主要以生产车间的任务完成情况核定后勤部门奖金依据,不能直接反映职能后勤部门的绩效。

 

4、固定部分占比低,保障性不足。目前员工固定工资和奖金收入在工资总额中所占比例各为30%-50%左右。由于工厂生产特殊性,在生产条件不忙或效益不佳的时候,员工奖金收入就会降低,特别是在奖金系数过低的时候,甚至会直接影响到员工的正常生活。

 

5、工时定额严重失真。目前一线生产工人的工时单价为0.9元每小时,已经多年没有调整,与目前的市场行情严重脱节,而近年来的工人收入不断增长,主要是靠调整工时定额数来实现的,工时单价一直没有调整,造成工时严重失真,工人每月平均工时数高达三四千小时,不光造成工时核算的混乱,甚至影响到了对外的报价。

 

2.3.XX集团薪酬体系管理设计方法

 

要构建一套完整的薪酬体系,必须从宏观和整体上进行设计,通常包括以下六个步骤:

 

 

3.薪酬体系实施与落地

 

如果说以上5个环节都有成熟方法可以参考的话,那么如何根据XX集团的实际情况进行实施和套入,则必须根据企业实际进行大胆的创新,要使得实施方案既能达到公司薪酬改革的目的,又要充分尊重公司的历史,因为原有各岗位薪酬有不合理的地方,但因为执行多年,大家已经达成了一个平衡,现在要打破这个平衡,必须充分考虑各层级员工的接受程度,为此,项目组进行了大胆的创新,具体如下:

 

3.1入档采用一刀切

 

通过岗位评估分数确定薪级,同一薪级的岗位全部入4档。为何要入到同一薪档?这里有一个基本的前提,就是通过岗位评估结果入到同一薪级的岗位,我们就认定其岗位价值是一样的,因此,必须让在同一薪级的岗位处于同一起跑线。在以往的项目经验中,咨询顾问比较倾向于采用就近就高的原则套挡,就近就高的方法其优点就是可以无缝衔接,充分考虑员工的历史贡献和公司的现实,可以平稳过渡。但其缺点也比较明显,就是没有完全的解决内部公平的问题,原来薪酬较高的员工,通过改革后还是较高,原来薪酬较低的员工则会有很大的意见。

 

3.2设计能力工资体系

 

由于采用一刀切的方法,所以员工套挡都在同一挡。但另一个问题出来了,就是同一岗位,或者同一薪级的员工,其能力可能会有巨大的不同,这一部分如何在薪的薪酬体系中进行体现呢?在本次项目中,项目组创新性的设计了能力工资体系,即技术技能津贴,将个人能力的不同体现在能力工资中。客户原有的薪酬体系中,将个人所有的薪酬元素都体现在了岗位工资中,对于表现优异的员工,要提升其薪酬,必须改变其岗位,日积月累就造成了岗位工资的混乱。

 

3.3设计保留工资

 

如果某些员工现有薪酬已经高于新的薪酬,为了薪酬改革能顺利推进,同时本着尊重历史的原则,不能让员工在薪酬改革后薪酬下降,因此多余的部分仍然予以保留,即设置保留工资。保留工资作为薪酬无缝衔接的一种过渡方案,可以有效解决原有薪酬较高的部分员工的套改问题。同时制度规定,如后期工资有增长,则增长部分必须在保留工资中进行冲抵,直至全部冲抵完。

 

3.4设计补差工资

 

本次薪酬改革,全体员工都高度关注,虽然项目组一致在强调薪酬改革的目的不是涨工资,但每个员工对此都有期待,为了改革能顺利推进,付出一定改革成本也是必要的,通过本次改革,有的岗位涨幅比较大,有的涨幅比较小,为此,项目组设置了最低增长额,即补差工资。如果该员工本次薪酬改革后涨幅没有达到最低增长额,则差额部分予以补发。

 

4.对国有企业薪酬绩效改革的启示

 

薪酬绩效改革历来是个难题,特别是对于国有企业而言更是如此,因为这直接触动了员工的核心利益,如果处理不好,很容易引起公司的动荡或员工的不满。本次薪酬绩效体系改革虽历时比较长,但取得了很好的效果,员工满意度较高,也实现了平稳过渡。对国有企业,特别是军队直属企业有一定借鉴意义,具体如下:

 

4.1必须把握改革的时机

 

薪酬绩效改革虽然不等同于涨工资,但是在国有企业的特殊环境下,员工对类似改革的期待必须要考虑,因此薪酬绩效改革必须要考虑好企业付出的改革成本,因此改革的实际最好选择企业支付能力较强的时期。

 

4.2必须从顶层设计着手

 

薪酬绩效问题不止是工资的问题,也不止是人力资源的问题,更涉及到公司经营管理的方方面面。比如要对各岗位进行公平公正的评估,必须先确定各岗位的职责、任职资格等,这就必须先进行岗位的梳理,岗位说明书的撰写;要对部门进行考核,必须建立健全企业的经营计划管理体系,考核数据的收集渠道等。因此薪酬绩效的改革涉及到企业管理的各个环节,必须从高处着手,系统性解决。

 

4.3必须以稳定为大局

 

眼下,我国维稳的形式比较严峻,各级政府也把社会稳定当做首要工作来抓。国有企业因为企业性质的不同,其使命与民营、外资企业也有所不同,不光承担国有资产保值增值的任务,也担负着很强的社会责任,因此国有企业的任何改革必须以稳定为大局。XX集团的薪酬绩效体系在设计过程中就十分注意与现有体系的无缝衔接,在方案确定后,为了稳定起见,还设立了三个月的模拟运行期,即新方案确定后不马上实施,员工的工资仍然按照老制度进行发放,但是每月员工可以拿到两张工资条,一张是按照老制度实际发放的,第二张是新制度下的模拟工资条。这样做的好处就是可以在实施过程中发现问题,及时改正。而员工就算对新制度有不满意的地方,但是由于实际收入没有受损,因此也不会有过激行为。

 

4.4必须充分尊重历史

 

薪酬绩效改革是要改变原有薪酬体系中不合理的地方,必然会打破原有平衡。由于历史的因素,某些员工的现有薪酬水平较高,通过改革,一这部分员工会失意。对于国有企业而言,要想顺利推进薪酬体系改革,必须要得到绝大多数员工的支持,因此,对于原有不合理的地方,如某些员工薪酬虚高的,不能搞一刀切的拉平,必须尊重既成事实,为这部分员工找到合适的位置。XX集团在薪酬改革中,创新性的引入了保留工资和补差工资模块,将这部分员工的利益予以尊重,得到广泛好评。

 

国有企业在漫长的发展中,积累了很多不合理的管理要素,对于涉及广大职工切身利益的改革,一定要分阶段推进,我们不是要通过一次改革完全消除不合理,而是要先缩小不合理,时机成熟后再逐步消除合理。

 

(作者简历:李先,北大纵横管理咨询集团咨询顾问,项目经理,吉林大学药物化学专业理学硕士,1年国内大型制药企业研发工作经验,4年专业管理咨询工作经验,在战略规划、集团管控、组织架构、人力资源、流程设计、标准体系建设等领域具有突出的专业技能和项目经验,对电力、工程建设、机械制造、制药等行业有持续研究。)