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建筑工程企业项目管控模式及管控机制
北大纵横管理咨询师  刘道柱   纵横微刊   2014年10月24日
 随着企业的发展与壮大,组织结构与经营方式不断演进,企业将面临管控模式的挑战。企业管控模式是企业管理思维、发展定位、资源能力、行业特征等多种因素交互调和的产物,是企业各利益相关方博弈与平衡的结果。一般来说,企业的管控模式一旦确定就具有相对的稳定性。但就中小型建筑工程企业而言,这种稳定性看来似乎更为相对一些,尤其工程项目管控是在不断调整与优化中寻求其相对合理性。

 

建筑工程企业的管控一般可分为两个层面:业务单元管控和工程项目管控。业务单元管控在业界已有比较成熟的理论与模型,简单分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。企业可综合考虑业务战略地位、业务发展阶段、总部资源能力等因素确定对业务单元的集分权管理程度和具体的管控模式,一些咨询机构提出了如“强总部”、“弱总部”等更为形象的概念。本文将重点探讨对工程项目的管控,希望能对中小型建筑施工企业理性发展有所借鉴。

 

对于有一定实力的中小型建筑工程企业而言,他们一方面希望能抓住市场契机快速发展、做大规模、企业上一个新的台阶;另一方面又苦于原有的内生式发展模式软硬件投入过大、见效缓慢,可能错失发展机遇。因此,对这些企业来说,积极寻求既适应行业特点又匹配自身资源能力的发展道路,是企业的当务之急。许多企业经过摸索与尝试,已经开始实施由自建自营为主向合作联营、承包、加盟等多种经营运作模式转变,在不大量增加相关投入的情况下,企业的灵活性、积极性、竞争力、收益率等方面都有较大幅度的提升。

 

但随之而来的问题也不断涌现:如,承包制的推行及合作联营项目的增多,工程项目管理基本由各个项目部或承包人掌控和承担,上层机构的相应职能被削弱;总部与项目部、公司与承包人的责权利模糊不清,冲突、相互抱怨时有发生;工程项目数量增多、地理区域分布广泛,带来管理盲点甚至管理空白等。这些问题最终将导致企业经营风险增大、声誉与形象受损,甚至毁掉企业。问题的核心还是在于利益的博弈,公司利益与项目利益的协调,直接反映在职能定位与权责体系上,这对工程项目管控模式与机制提出了新的要求。

 

基于前述分析,为了有效调和工程项目运作中的相关利益关系与权责体系,既要有利于发挥项目人员的自主性与积极性,又要切实把控项目质量、安全与风险,实现有效的激励与约束,我们提出了工程项目的三种基本管控模式、十大管控机制的解决方案。针对不同的管控模式匹配相应的管控机制并辅以必要的服务支持项,加以配套的管控流程与管控制度,使得方案的落地实施有了相应的保障和基础。

 

一、综合项目级别及承包人评级两个维度,设计工程项目管控模式。

 

这里需要建立两个重要的评价体系:项目评价体系和承包人评价体系。项目评价主要选取项目合同额或造价、项目重要性或影响力、项目所在区域等指标对项目本身进行分级管理。承包人评价主要选取其资信状况、工程业绩、资金实力、管理与技术力量、机械设备等指标对承包人进行分级,采取定期评估并动态调整的管理方式。基于项目级别和承包人评级两方面的综合考量,工程项目可分为精简型、标准型、加强型三种基本管控模式(参见图-1)。这三种模式的比例分布情况,企业可根据实际情况决定或调整。

-1 工程项目管控模式

 

二、与管控模式相匹配,设计相应的组织保障机制与管控机制。

 

在组织保障上,从决策、职能、业务、区域四个层级设计相应的组织机构与机制,确保相应的职责落实到位,为工程项目的有效管控提供组织基础。同时,以工程项目价值链为基础,提炼关键管控要素,匹配管控模式设计相应的管控机制与管控事项。

-2 工程项目管控机制

-3 工程项目管控事项

 

三、建立关键管控流程与制度,确保管控模式与机制的落实。

 

对工程项目价值链进行梳理,对其主要活动进行职能与流程分解,输出不同层级的流程与制度,构建流程制度框架体系。如可包括决策、资源、产品与服务、支持过程、监督与评价等几大模块,每个模块再细化分解到不同层级的流程与制度。

 

-4 关键管控制度

 

管控模式与机制的设计仅仅完成了第一步,需要制度体系给予强化和落实,这更考验企业的推行与执行力以及在实施过程中的适应能力。

 

(作者简介:刘道柱,北大纵横管理咨询集团资深咨询顾问,中国科学院研究生院MBA。曾长期从事企业研发管理、项目管理、部门管理等工作,5年专业管理咨询工作经验。在战略规划、组织设计、集团管控、内控体系、人力资源、流程制度等领域具备突出的专业技能和咨询经验。对建筑工程、电力、电信、装备制造、IT等行业有较为深入持续的研究。)