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标杆:只选对的
顾问  范  明   《中国石油石化》   20080115

 

    上世纪90年代初,“雕”牌洗衣粉凭着一句“只选对的,不买贵的”广告语风行全国。今天,在回答“石油石化行业实施对标管理,如何选取标杆”时,我们的答案便是“只选对的”。

 

    标杆管理是国外20世纪80年代发展起来的一种新型管理理念和方法,又称基准管理、参照管理等,是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较,找出自身不足,学习他人长处,从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平,并最终实现超越。标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法,也是国内外常用的方法和工具。根据企业标杆管理的实际应用情况,通常情况下,标杆管理可分为内部标杆管理、竞争性标杆管理、功能和通用性标杆管理三种。

 

    美国施乐公司最早开始实施标杆管理,很快摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等跨国公司纷纷在全球范围内确立标杆,采取针对措施实现超越,成功取得了竞争优势。目前,全球500强企业中90%以上的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。国内一些著名企业如联想、宝钢、海信等企业都积极开展了标杆管理的尝试和探索,并取得了良好效果。全球不少石油石化企业,如美孚、中国海油、中国石化(爱股,行情,资讯)等也都应用过标杆管理的方法。

 

    石油石化企业开展标杆管理,面临的第一个问题就是如何“立杆”。“好的开始是成功的一半”,如何选择恰当的“标杆”是标杆管理关键中的关键。成功的标杆管理在选取标杆时,看重的一定是标杆对象的可比性和可学性,即所谓“对的”标杆,而不是盲目追求最先进的标杆,即所谓“贵的”标杆。以太先进的“标杆”进行对标,往往与企业自身的实际情况相去甚远,可望不可即,好好的一个标杆管理活动,最终可能只是赚取了“噱头”,而无法收到实效。

 

    当然实施标杆管理也不可急于求成,而要循序渐进,在逐步提升中发展壮大,指望“立竿见影”也是一种不现实的做法。

 

  内部标杆重可学性

 

    在选取标杆之前,石油石化企业一般要根据自己的实际情况,首先确定是选择内部标杆还是外部标杆。

 

    内部标杆管理是指以企业内部操作为基准的标杆管理。实施内部标杆管理的重点是要正确辨识企业内部最佳职能、流程及其实践,然后将其推广到组织内的其他部门。内部标杆管理,是全面标杆管理的起点,是可使组织内部落后部门或单元得到逐步改善,并使企业全面成长、提高绩效的一种行之有效的方法,是最易实施的标杆管理活动。

 

    标杆的选取一定要注重对标内容的可学性,而要实现可学性就应考虑到对标内容要具有一定程度上的普遍性。所谓企业内部的标杆,就是企业内某个职能模块的最佳实践组织,这个组织对其他组织的改进具有显著示范作用。

 

    作为中国石油(爱股,行情,资讯)工业卓越代表的大庆油田,曾经创造了无数的辉煌和荣誉。近些年来,伴随着体制改革的逐步深入,大庆油田也遇到很多问题(尤其是一些历史遗留问题),发展速度已被许多新开发油田逐渐超越。但是,对石油行业比较了解的人都知道,大庆油田在油田基础管理方面的工作做得非常出色,很多基础管理工作做得非常扎实、牢固。近年来,中国石油系统内不少企业,尤其是一些新兴油田,就把大庆油田作为标杆,重点学习大庆油田的基础管理工作方法和标准,学习其系统化、规范化的基础管理方式,并都在不同程度上取得了一定的成效。

 

  竞争性标杆重适用性

 

    竞争性标杆管理是指以同一行业的竞争对手为基准的标杆管理。实施竞争性标杆管理可以促使企业密切关注竞争对手的一举一动,并采取措施化解竞争对手的进攻,扭转自己在市场中的不利地位。

 

    大家对竞争性标杆管理,通常有种认识误区,认为既然是要学习先进的竞争对手,那就应该学习最先进的对手,一步到位。其实,这种认识是不科学的。对于某些企业而言,最优秀的标杆不见得最适合他们,只有具有可学、可比性的标杆,才是最好的,与他们对标也才更有意义。

 

    中国海油2001年开始实施标杆管理。他们详细分解了公司的各项经济技术指标,并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较,其中挪威国家石油公司是最主要的一家。挪威国家石油公司显然不是世界上最好的油田公司,它成立于1972年,2001年在《财富》杂志全球500强企业排名中仅居第189位,在世界石油公司中的排名也只是第14位。

 

    为什么中国海油所树立的标杆对象是挪威国家石油公司而不是大名鼎鼎的壳牌或BP呢?中国海油自己的解释非常形象:“这就像赛跑,现在我是第20名,那么我追赶的对象首先便不是第一名、第二名,而必须是19、18、17名,这样一个一个往上赶。并且,挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处,我们跟它在经营管理上又存在着很大的差距,这个标杆对我们而言有可比性和可学性。”

 

  功能和通用性标杆放眼业外

 

    功能和通用性标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准所进行的标杆管理。采用这种方式的企业往往处于行业领头羊的地位,但企业基于精益求精的态度,也会进行一些标杆管理活动,而其中绝大多数是功能和通用性对标活动。

 

    石油石化行业在实施功能和通用性标杆管理时,首先要对本企业进行深入调研和客观分析,发现自己存在的管理薄弱之处,再从行业内或行业外寻找对标学习的标杆。这种标杆不一定是一个,但针对具体某一个提升之处只能选取一个标杆。在行业外选取标杆往往能收到意想不到的效果。

 

    石油石化行业内实施功能和通用性标杆管理活动最经典的案例莫过于埃克森美孚公司。2007年,埃克森美孚公司全年销售额约为2473亿美元,位居全世界石油企业第一位。要知道,1992年,美孚石油公司在和埃克森石油公司合并前的营业收入还只有670亿美元。

 

    为了找出自己在经营管理上的薄弱环节,美孚公司对4000位顾客做了一个市场调查:对他们而言什么是最重要的?结果美孚石油公司得到了一个出乎他们意料之外的数据:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的,其余80%的被调查者想要三件同样的东西:能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

 

    于是,美孚公司从不同部门抽调了一批优秀员工组建了3个团队,分别以速度(经营)、微笑(客户服务)、安抚(顾客忠诚度)命名,兵分三路寻找三个优秀企业作为公司的标杆对象,以努力改善自己的管理和服务。

 

    速度小组找到了Penske公司,这个公司以在Indy500赛车比赛中为赛车提供快捷方便的加油服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske公司如何为通过快速通道的赛车加油:这个团队身着统一的制服,分工细致,配合默契。Penske公司取得成功的更巧妙之处在于他们对电子头套耳机的使用,这样每个小组成员都能及时地与同事取得联系。

 

    微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿酒店的各个服务环节,以找出该酒店是如何获得不同寻常的顾客满意度的。结果发现酒店的每名员工都有一个很深刻的职责意识:自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。于是,微笑小组认为,美孚公司同样可以通过各种培训,建立员工共同的价值观,以实现自己的目标。

 

    安抚小组到“家居仓储”公司调查该公司为何有如此多的回头客。安抚小组了解到在该公司中最受重视的人是那些直接与客户打交道的人。而在美孚公司,那些销售公司产品、与客户打交道的一线员工一直被认为是公司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了美孚公司的观念,公司把更多的时间和精力投入到了如何招聘和训练一线员工上。

 

    调查结束后,美孚公司提炼了他们的研究结果,并形成了新的加油站经营概念——“友好服务”。“友好服务”与美孚公司传统的服务模式大不相同:顾客一进入加油站,迎接他们的便是服务员真诚的微笑与问候;所有服务员都穿着整洁的制服,打着领带,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里;希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,在那里,只需要几分钟,便可以完成洗车和收费的全部流程。对标之后的“友好服务”所取得的初期回报是令人振奋的,10年内,加油站的年均营业收入增长了10%。

 

    对于石油石化企业来说,无论采取那种对标方式,在选取标杆时一定不能只求最先进,也不必要求标杆样样都好,只要符合自己企业特点和实际的标杆,就是适合的,就是“对的”。切记,对标和买商品在某种程度上是一样的,“只选对的,不买贵的”。