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人才比例要保持“二八”现象
顾问  项凯标   《建筑英才》   第21期

 

一、作为专家,您认为建筑房地产类企业的员工管理有哪些特点?常出现的问题是哪些?原因?

 

    目前中国大多数的房地产公司仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。一般较大的房地产公司,基本上都是从区域公司或项目公司扩张发展而来。

 

    由于以项目运作为主,周期短、见效快,因此企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资,也不愿意自己培养人才。同时,由于人才供给和市场需求的巨大落差,人才获取多采取高薪挖角方式。受房地产行业平均利润较高的影响,房地产行业人才的薪酬处于较高水平,这更加恶化了房地产企业宁愿挖人,不愿育人的人才获取方式。

 

    这种注重“用人”,忽视“育人”的机制,导致了房地产业人才流动率较高,同时也说明了中国的房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。

 

在人力资源管理过程中常常存在一些问题:

 

1、人员招聘弊端多

 

    人才招聘是企业引进“外脑”,招聘本身应该具有明显的计划性、程序性和科学性。而相当一部分房地产企业的招聘程序不规范、方法落后单一,只有少量大型房地产公司采用多种方法相结合。大多数公司,多看重应聘者的硬指标:学历、工作经历等,很少会仔细考虑软指标。而房地产企业的很多职位更需要那些软指标高的人才。

 

2、人员培训不足

 

    相当数量企业的员工培训工作不到位。房地产企业本身人员素质不高,存在着“三多三少”的现:长线专业人才多,短线专业人才少;初级人才多,中、高级人才少;企业内部人才分布不均,有的部门多,有的部门少。即使这样的人员构成,很多公司还是不搞培训,或者对培训资金加以控制。

 

3、大多数员工对薪酬不满

 

    一般来说,房地产企业对基层员工的薪酬待遇偏低。其最根本的原因是公司薪酬体系的内部公平性较低,公司的价值取向模糊不清或员工难以认同。建立一套全面、系统的激励体系是房地产企业值得考虑的问题。

 

4、专业人才、高级人才严重匮乏,员工流动过于频繁

 

    “房地产行业不缺钱,但是很缺人。”一位猎头公司客户经理这样说道。目前建筑及房地产行业需求的高级人才主要集中在总经理、人力资源总监、项目管理咨询师等17 个热门职位。

 

    据业内人士说明,一个能独当一面的项目经理最少需要5 年以上的房地产业内从业经验。但是目前房地产行业发展速度太快,人才培养的速度远远跟不上。据统计,人才补给速度至少比房地产业投资增长速度落后1/3以上。房地产行业的“人才慌”现象普遍存在。

 

二、每个行业都有其特性,企业该应该怎样利用其特性做员工管理?或者有效控制员工流动?

 

    对于降低流失率,笔者提出了如下建议:

 

1、完善招聘环节。选择合适的人才是招聘的关键,也是留人工作的入口关和“过滤层”,这能为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。

 

    在发布招聘通知的时候要将公司的核心价值观作为招聘要求之一。收取/筛选简历的过程中也要将核心理念作为一个重要的依据来评判应聘人员的基本素质是否符合公司的需要,将“核心理念匹配度”作为一个考评的必需环节。在资质测试中加入文化核心理念匹配度的测试,设置专门试题或场景考核应聘人员的价值观念等是否符合公司核心理念的要求。

 

2、加强对员工的培训。培训实际上是一个“人材—人才—人财”的转变过程。培训可以保证不断地为企业输送发展中所需各种类型人才。把人才放在合适
的位置就会成为“人财”。没有合适的岗位,人才就会像断水的禾苗日益干枯。值得注意的是,房地产企业往往只是对销售人员培训,而忽视对公司老板的培训。应该要纠正一个误区:培训只是员工的事情。没有老板的洗脑,就不会有企业管理和运作的质的改变和提升。

 

3、与员工分享企业发展前景。企业的战略和企业的发展目标对于员工而言意味着舞台有多大,以及个人发展持续性。房地产企业引进人才、培养人才,最终还是要留住人才。留住人才的方法, 是为他们提供尽情表演的舞台, 即为员工提供实现自我的环境和机会。例如深圳金地集团运用工作轮换法, 让员工得到成长和学习的机会, 同时员工也能找到各自合适且最能胜任的岗位, 达到人力资源的最佳配置; 还运用系统科学的潜能开发培训, 为员工的发展提供动力源, 并通过动态的用人管理制度, 变传统的“伯乐相马”被动型用人机制为“田忌赛马”的竞争型用人机制。

 

4、协助员工设计职业生涯。笔者建议企业为一些关键性员工(如财务经理、市场开发部经理等)量身定制职业生涯计划,根据他们的价值观、兴趣爱好、职业意向,结合企业的情况设计职业蓝图。

 

5、以薪酬和考核来调动员工工作积极性。房地产企业传统做法是由财务部门进行简单的工资计算,并不根据企业自身的特点制定薪酬战略。房地产企业应根据自己的行业特点设立考核指标,不易量化,或不量化现象严重。

 

    基于房地产企业人才的鲜明类型特征, 对工程类、销售/ 市场类、管理支持类人员采用不同的薪酬考核激励手段。

 

(1) 工程技术类人员。基于项目制特点,周期往往跨年度( 2 - 3 年),部门稳定性较低,人员要求复杂程度高,因此绩效把握准确性低,及时激励较困难。工程系统要更加完善与严密的目标管理相结合的绩效考评制度。要注重“业绩为主,量化考评”的评价原则,考核指标如项目的进度、成本、质量等;同时要建立起完整的奖励机制,要从定岗晋级、薪酬福利、进修培训、旅游考察等多个方面来激励,从学习上、生活上真正关心、爱护工程系统员工,强化企业和工作对他们的期望。

 

(2) 销售/ 市场类人员。实行提成制,并将提成与日常行为绩效联系起来,绩效考核关键指标涉及到销售额、销售费用、客户满意度等。为了增加激励力度,可以在基本工资+ 提成+考核系数的基础上增大浮动薪酬比例。同时激励手段也要多样化,利用短期激励和长期激励相结合的方式、物质与精神相结合的方式等多样化的手段鼓励员工将精力和热情投入到工作中。

 

(3)管理支持类人员。对这类人员激励应既考虑与专业技术类人员的激励强度间的平衡,还应注重学习培训、晋升、文化价值观等手段加强他们对行业和企业的认同感,赋予他们富有挑战性的工作、鼓励职工参与或工作轮换制度等精神激励手段来激发员工的工作热情和创造力。一般管理人员薪酬设计为:基本工资+ 岗位工资×公司绩效系数×部门目标考核系数×个人绩效考核系数;高管基本薪酬可设计为:基本工资+ 岗位工资×目标考核系数,目标考核指标主要依据KPI 指标,激励薪酬部分可考虑股票期权。

 

6、建立规范的人力资源管理体系。房地产企业要建立规范的人力资源管理制度,尤其是基础性的管理规范。同时,要加强对人力资源管理部门的职责的完善,而不是由秘书或人事部来代理其事务。人力资源管理部门是企业经营战略的组成部分,其工作质量是影响企业快速发展的关键之一。因此,要完成好人力资源管理工作,部门自身的建设也必须同步进行,甚至要优先考虑。

 

    总之,人力资源管理是一项系统工程,它不仅是人力资源部的事,更是各部门共同完成的工作。房地产企业人力资源管理一定要根据自己的行业特点,从基础做起,而不是照搬其他行业的管理办法,那样做只会徒劳增加成本,而无任何收获。

 

三、春节后招聘高峰,作为管理专家,您对HR有哪些提议或者见解?

 

    传统的农历春节前后正是职场人员跳槽最集中的时段。据调查数据显示,每年春节前和后的一个月是各类人才跳槽的“多发期”,大约有60-70%的人才流动均发生在这一时段,并且已经呈现出了年复一年的周期性规律。

 

    对HR的建议就是:首先,是良好的管理基础包括:建立完善职位体系;进行工作分析,完善部门职能和岗位职责;建立完善薪酬体系;建立完善预算管理体系;进行流程规划和优化,确立公司权责体系和相关管理制度;公司战略整合和战略计划分解等。

 

    其次,丰富现有的激励手段,建立一个多维交叉的人员激励体系,使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段,又要建立明确的组织目标,通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与企业的重大决策、营造轻松和谐的工作环境等非物质激励手段来激发员工的工作热情和创造力。

 

四、对于企业间的员工流动,您怎么看?您认为不同行业的流动率应该是多少?

 

    据2006年的一次不同行业人才流动状况调查结果显示(《房地产时报》2007年9月10日),房地产人才流动程度高居各行业之首,甚至超过60%。我们要正确的看待人员的流动:

 

1、企业员工的频繁流动是人才市场发展到今天的产物。当前许多企业面临的员工频繁流动的问题,实际上也从一个侧面,反映出各类人才正在走向市场化的新气象,而对于一些正处于发展、变革当中的企业来说,更是必须的“换血”和“造血”过程。笔者认为,房地产企业每年以10%到25%的人才流动为宜。适度的“换血”增加了员工的工作压力,可以最大限度地刺激员工的工作积极性,同时也提高了企业的竞争力。

 

2、企业发展的不同时期,人才流动都有其正常的变化范围,过高,肯定会影响企业的竞争力和凝聚力,但过低,又势必导致人力成本的增加和惰性的泛滥。

 

3、在企业的人力资源管理中,要正确看待和引导人才的流动,促使企业在人才比例上保持“二八现象,即20%的人才群体和80%的普通群体,这两个群体是相互依存、相互促进的。作为HR要确保20%的人才群体的相对稳定,防止核心员工的流失,通过对员工自身发展需要、有无合理的评价和有无系统的激励机制等方面来保证核心员工的相对稳定。对垒0%的普通群体主要是要通过公司的整体福利的提升和健全的人力资源体系来保证他们的稳定性。