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由内到外,多方位提升渠道执行力
合伙人  李  勇   《销售与管理》   200802

 

    将商品通过交换转换成货币,这一过程被马克思称为“惊险的跳跃”。由于历史的原因,在马克思所研究的那个时期,商品经济还远远不像今天这么发达,惊险的跳跃往往是在商品的生产者和最终顾客之间一步完成。而如今,商品销售的广度和深度已经远远超越了马克思所研究的那个时代,跳跃也相应演变成为多个环节连接而成的多级跳跃,也就是今天我们说所的渠道。

 

    渠道是企业把产品向最终顾客转移的过程中所经过的路径,包括代理商、经销商、零售商等。渠道虽然并不能够实现产品的增值,但却起到了物流、资金流、信息流、商流的作用。随着专业化分工的日趋发展,生产厂商对渠道的依存度越来越高,一旦渠道商与生产厂商的配合协作出现问题,直接影响的就是生产厂商的产品销售和资金回笼。如渠道商不能积极配合生产厂商的品牌推广、阶段促销策略,在货物流转、资金回笼、信息传递等方面缺乏效率,对于某些产品销售与推广的重视程度不够等等。这些问题都是渠道缺乏执行力的表现。

 

    那么,如何提高渠道执行力,使之更好地为生产厂商提供服务并创造价值呢?普遍的看法是认为渠道商唯利是图,只要能够为渠道商提供较好的销售政策和利润回报,渠道商的执行力就不存在问题。事实上,利润的确是渠道商所关注的最重要因素,但在市场竞争日趋激烈的今天,能够为渠道商提供丰厚利润回报的厂商往往不止一家,厂商必须在利润回报之外采取积极措施方能强化渠道执行力。根据为企业提供管理咨询的经验和思考,笔者认为关注如下几个环节或许能够助推渠道执行力的提升。

 

来自内部的管控

 

以内部执行力带动渠道执行力

 

    如果厂商缺乏效率和执行力,很难得到渠道执行力的支持。相反,厂商有着足够的效率和执行力,将会带动渠道的执行力。这种执行力主要体现在销售团队的工作作风当中。很多情况下,代表厂商与渠道商进行接洽并维护关系的是一线销售团队,销售团队的精神面貌和工作作风会在一定程度上感染渠道商的办事效率和执行能力。

 

    事实上,一线销售团队的精神面貌和工作作风体现了一个企业的精神和内涵,是渠道商认知生产厂商的窗口。一线销售团队的执行力体现了生产厂商的执行力,同时也为渠道商的对接提出了较高的要求,客观上要求渠道提升自身的效率和执行能力。在我曾经拜访过的一家山东县级肥料经销商那里,两家知名复合肥生产厂家遭遇了两种完全不同的待遇,经销商在为两家厂商办理业务时的效率是截然不同的。这其中是什么原因呢?经销商的回答十分简单,因为甲厂家的销售经理雷厉风行而乙厂家的销售经理则是办事拖沓,结果是他必须在与甲厂家销售经理对接时摆脱拖沓的作风。

 

    打造内部执行力通常要从四个层面做文章。一是模式:这是战略层面的问题,核心是指商业模式,也就是一个企业开展业务的方式。二是结构:也就是为了按照既定模式开展业务所必需的组织体系,包括组织结构和流程,从横向和纵向两个角度来构建企业的组织管理体系。有了很好的结构,销售团队与公司后勤、销售团队内部才能够形成卓有成效的分工协作体系,利用团队的力量来实现目标。三是能力:组织体系的外在表现是一个一个互相紧密关联的岗位,组织必须为这些岗位找到能力素质相匹配的人员,组织才能够朝着既定目标运转起来。销售是一项极具挑战性的工作,有着特殊的任职资格和能力素质要求,生产厂商必须把那些真正能够适应并胜任营销工作的员工充实到一线销售队伍当中。四是意愿:也就是说这些能力素质与岗位相匹配的营销人员必须是愿意为了团队目标的实现而积极努力工作的,愿意接受挑战性的工作。意愿需要有两个方面的力量来推动,一个是组织内部的利益分配机制,也就是我们常说的薪酬和绩效体系;另一个则是组织内部的精神和理念体系,也就是我们常说的企业文化体系。

 

    事实上,训练有素、执行力强的销售团队都是在这四个层面达到高度一致的,他们愿意通过追逐团队目标来实现个人目标,在开展工作的过程中能够很好地带动渠道商的执行能力,并实现良好的业绩。

 

实质性的深入沟通远比礼节性的拜访和把酒言欢重要

 

    熟悉销售工作的人都知道,拜访客户是销售团队的核心工作。销售人员通过拜访客户来介绍厂商的产品和服务,在产品特征与渠道商利益之间架起桥梁,达成合作、促进销售、及时回笼资金、完成信息传递。除了一线销售团队的拜访之外,大区经理或是销售总监还会通过协同拜访的方式来了解市场、促进合作关系。除了达成合作之前的拜访之外,例行性的拜访和协同拜访对于提升渠道的执行力并最终提升业绩十分重要。

 

    但是很多销售人员和他们的上司并不这么认为,在实际工作当中并没有对拜访和协同拜访足够重视。在多次跟随企业的销售经理或是营销总监们拜访渠道经销商并与之深入沟通后发现,销售代表和他们的上司往往停留在礼节性的拜访和把酒言欢的层面,关于工作的沟通限于本期销量如何、货物何时能到、回款如何安排等。

 

    大区经理或是销售总监协同拜访的质量同样存在问题,更加注重营造宴请氛围。这里面存在两个方面的原因,一个是销售代表为了在上司面前显现自身的工作能力和业绩,往往会在上司协同拜访时营造其乐融融的氛围,具体体现当然是安排经销商与自己的上司热烈寒暄和把酒言欢,最后在微醺或大醉中结束拜访;另一个则是很多大区经理或是销售总监以同样的视角来看待问题,把协同拜访看作是务虚的礼节性拜访,错误地认为客户要的是他的头衔而不是拜访本身。

 

    实际上,不管客户的认知如何,拜访是厂商与渠道商深入沟通并获取一手资料的重要途径。销售团队应通过拜访与渠道商进行实质性的深入沟通,通过沟通来收集市场信息、终端顾客的需求变化以及竞争对手的相关信息,为厂商制定有针对性的营销策略提供依据。由于认知水平和能力素质的原因,一线销售团队对市场信息的收集和分析的深度参差不齐,如果管理者们坐在自己的办公室听取销售代表的汇报并因此得出结论,是很可怕的,所以管理者们应当重视协同拜访所提供的一手调研机会,应当更加注重协同拜访的质量和深度,深入了解市场状况、顾客和渠道商的需求,并有针对性地帮助渠道商解决相关问题。渠道商关注的是自身需求能不能够得到更好的满足并从中获益,因此这些帮助将会有针对性提升渠道商的配合协作与执行能力。

 

直接作用于渠道商

 

设立系统性的目标,而非任其自然的消耗和笼统的销售目标

 

    通常情况下,厂商会设定年度销售目标,然后分解到销售团队,但是销售团队有的时候并没有给各渠道商设定目标,或者是跟渠道商设定一个笼统的销售目标。出现这种情况的主要原因在于两个方面,一个方面是跟销售团队的薪酬激励有关。销售团队的薪酬激励往往是以底薪加提成的方式来实现的,实际完成销量与目标销量的关系可能会影响到提成比例,这使得销售团队在设定目标时有意识地考虑如何降低风险提高收益,同时一些采用诸如联合基数法等预算规则的企业注重预算的准确性,这都会影响到销售团队设定目标。另一个方面,很多企业仅仅把销售量或销售额作为考核指标,这使得销售团队在面对渠道商是也设定简单的销量或销售额目标。这种过于单一的导向有利于短期提升业绩,但不利于长期业绩的提升和执行力的加强。

 

    为渠道商设定系统的目标有助于提升渠道执行能力,这种系统性的目标是指以销量、销售额或是回款等效益指标作为核心指标,同时将响应时间、业务配合等作为辅助指标,如在要求渠道商完成一定量的销售额的同时,积极配合厂商的品牌推广、促销等相关营销策略,帮助生产厂商收集市场信息等。这些与销量并无直接关联的辅助性工作往往会在更高层面影响生产厂商的竞争策略,并对生产厂商的经营业绩产生更大影响。相对来讲,促销更容易快速显效,渠道商通常还能够积极配合,但是像品牌推广这类注重长期效果的营销策略往往难以得到渠道商的配合,如果设定针对性的指标并将其纳入渠道商评估考核体系,会有助于持续稳定地提升业绩。

 

    事实上,通过对渠道商的访谈发现,只要将这些辅助性的工作与利益挂起钩来,渠道商有足够的意愿提供帮助,尤其是在那些渠道商能力素质偏低的行业。因为在为生产厂商收集市场信息、配合品牌推广的过程中,渠道商在管理规范和能力提升等方面都有不同程度的收获,而这些正是那些希望有所作为的渠道商所十分关注的。当生产厂商能够针对这些辅助性的工作提供一点激励时,渠道商的积极性就会被激发出来,整体执行能力就会随着意愿和价值的提升而得到加强。

 

提供必要的培训和帮助,以推动渠道合作伙伴实现目标

 

    越来越多的厂商为渠道商提供培训和必要的帮助,这是因为这样的付出能够带来附加价值。还能够从如下几个方面提升执行能力:一是通过管理体系的培训使渠道商和厂商的销售管理、物流管理等相关环节实现无缝对接,减少中间的低效环节,进而提升货物流转和资金回笼;二是通过相关技能和知识的培训使得渠道商掌握更多的销售与管理技能,提升内部管理水平,厂商则可以与渠道商分享管理水平提升带来的效益和价值;三是通过培训增强厂商与渠道商的相互认同和紧密合作,有助于渠道商更好地配置资源支持厂商产品的销售和回款。

 

    事实上,销售团队的角色和职能在不断地发生变化,更多的顾问式销售代表能够为渠道商提供这种必要的培训和帮助。业绩突出的销售代表往往在卖场陈列、销售技巧、团队建设等方面为渠道商提供附加价值,有的甚至是亲身参与到渠道商的销售管理当中,通过提升渠道商的运营管理水平来达到更高的认同度和更强的执行能力。

 

外围控制

 

通过掌控终端来推动渠道执行力

 

    渠道是产品流向最终顾客并实现惊险跳跃的关键环节,渠道商往往不拒绝与多个竞争性厂商合作,这种局面往往让渠道商在与厂商的博弈中占据有利地位。尤其那些尚未获取成功的品牌,常常是渠道商耍脾气、甩脸色的对象,当然就谈不上很好的执行力了。在这种情况下,通过掌控终端可以很好地化解难题。也就是说,厂商应深入研究顾客的消费行为和消费心理,以满足顾客需求为核心去推动产品最终销售,通过对终端的掌控来赢得对渠道商的主动权,进而推动渠道的执行力。

 

    在这方面有很好的例子。医药流通领域是近几年广为诟病的对象,但是抛开灰色地带不谈,医药厂商在营销端的创新十分成功。自上世纪九十年代以来,新的产品层出不穷,这些新产品刚开始投入市场时大多都遭受了渠道商的冷眼相对,占据通路主动权的药品经销商往往对这些尚未得到市场认可的产品不屑一顾,执行力无从谈起。但是很多药品厂商通过掌控终端解决了这个问题。这些厂商将国外的医药代表模式引入国内,成批派遣有着医疗教育和工作背景的医药代表拜访医院的医生,在学术层面介绍他们的产品。医生一旦认可这些产品后,会向患者大量推荐并形成处方和最终消费。而药品在医疗机构畅销后,渠道商转而向药品厂商示好,因为药品厂商可以影响医疗机构改变药品进货渠道,这是渠道商所不愿意看到的。厂商通过对终端的掌控占据了对渠道商的主动权,渠道商对厂商的积极配合自然也就不成问题了。在这个行当中,很多渠道商动辄预付款项是最好的证明。

 

    渠道商关注的是经销量和利润,如果产品不受顾客欢迎,始终无法形成可观的销量和利润,不管厂商如何强调渠道的执行力,都是一样的苍白无力。而当你通过掌控终端推动产品销售时,使渠道的角色和价值降低为通路,而通路的可替代性很强。当渠道商意识到自己对于厂商的价值和角色转变后,执行力自然水到渠成。

 

    当然,不同类型的产品掌控终端的方式也有所不同。对于专家购买型产品来说,人员营销十分有效;而对于快速消费品等信息不对称明显的产品来说,可能品牌推广更能收到成效。例如快速消费品往往会以大量的广告投放和品牌推广来推动终端消费,而那些工业品的生产厂商则会通过组建专业销售团队,与客户面对面的沟通来解决问题。

 

适当控制单一渠道商的规模,保持对渠道商的掌控力

 

    常言道客大欺店,店大欺客,讲的是厂商与渠道商之间的博奕关系。厂商依赖于为数不多的几个渠道商来实现业绩,很容易形成为渠道商所控制的不利局面。家电行业是一个最为典型的例子。家电产品的传统渠道是各级代理商和商场、专卖店,在那个时代厂商占据了主导地位,而各个代理商则处于被动局面。但是随着国美、苏宁等巨型连锁经营的家电零售企业的崛起,产业格局发生了颠覆性变化。如今国美、苏宁的巨额订单直接左右了家电厂商的生产甚至是研发,对于价格的掌控力也越来越强。当局面越来越被渠道商所掌控时,生产厂商的利润空间就会越来越小,执行力也越来越取决于渠道商的执行力。

 

    因此,适当控制单一渠道商的规模势在必行。但是不同类型的产品渠道,销售方式和顾客购买行为不同,控制渠道数量的方式也应有所不同。以洗发用品为例,由于竞争已经充分饱和,而且顾客在购买洗发用品时非常强调便利性,这种情况下发展更多的代理商和零售商店是正确选择。药品同样如此,处方药的价格受到国家严格管制,OTC药品的便利性对于顾客来说非常重要,因此选择更多的代理商和零售药店意味着对渠道更强的控制力和渠道执行力。但是对于复混肥料这样的农资产品来说,市场规范性不够,经销商往往会根据产品的具体情况加价销售,如果在同一个地区选择多个经销商,经销商之间往往会形成恶性竞争,最终受损的是生产厂商。在这种情况下往往划分更小区域设立独家代理商更为有效,每个渠道商都在相对较小的区域内拥有独家定价权,相安无事。同时由于区域足够小,生产厂商也由于拥有足够的控制力,而保障了渠道的执行力。