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基层班子建设抓“七寸”
顾问  李  勇   《中国石油石化》   第150期

 

    基层是企业生产、经营、科研的基本单元,是企业全部工作和竞争力的基础,因此大型企业迫切需要加强基层建设。基层管理,首先是人的管理;人的管理,首先是干部的管理;干部的管理,首先是领导班子的管理。那么,如何才能培养出一批得力的基层干部,形成拥有高效执行力的基层领导班子呢?

 

    优化结构配置

 

    基层领导岗位是基层干部的组织基础,必须合理设置基层领导岗位。这就要根据业务价值链,制定出业务主流程,并依据流程设置岗位,集合类似岗位形成基层组织;同时还要结合组织的发展目标、任务合理设置领导岗位。

 

    有了设置合理的基层领导岗位,还要制定明确的领导岗位任职资格,即从能力素质、知识、经验等方面制定领导岗位的任职资格。能力素质主要包括核心能力、通用能力和专业能力;知识指为完成本职工作所需要的基础和专业知识,以学历教育和培训来衡量。经验指在一定时期的职业活动中,产生的岗位、企业和行业的工作经历,以岗位工作年限和行业工作年限来衡量。根据基层领导岗位的数量结构和质量要求,逐步改善基层领导班子文化结构、年龄结构、能力素质结构和专业结构,增强整体功能。

 

    “班子行不行,关键前两名。”因此,对于班子一把手的选拔必须严格、慎重,要德才兼备,以德为先。在对待关键干部岗位时,要优选关键干部,坚持正确的用人标准,选好基层班子的一把手。同时,推行基层领导干部任期制,打破干部“能上不能下”的常规,在基层建立“能者上、庸者下、平者让”的机制。

 

    应该引入竞争机制,将品质、能力、业绩俱佳的人员选拔到基层领导岗位上。结合民主测评,保障基层班子的群众基础。塔里木油田自2000年以来,随着业务的快速发展,通过岗位竞聘,陆续有800多名优秀的员工走上基层领导岗位,其中最年轻的处级干部仅32岁。

 

    强化责任意识

 

    基层领导班子的重点不仅仅是工作,更是责任。尤其是在石油行业,经济发展了,业绩上升了,环境宽松了,条件变好了,部分干部和员工却降低了工作激情和斗志,对事业的使命感与责任感也有些开始淡化。这些现象的出现都是正常的,在这种时候就更需要强调责任意识。

 

    基层责任意识的强弱直接关系到企业的整体安全,关系到企业的发展动力。没有哪个企业能够把所有的责任都定义清楚,没有哪个制度可以完备到“责无巨细”,因为新的责任总是在不断地产生。所以除了制度管理以外,更需要企业文化管理,也就是说要把培养基层管理者的责任感融入到我们的企业文化中去。

 

    只有领导有了责任意识,才能带动员工树立起责任意识。有人认为,责任写清楚就行了,没必要反复提、经常提,浪费时间。事实不然,企业基层的上下级之间必须进行定期的单独沟通,并借此不断提示和加强下级对自身责任重要性的认识。对于企业而言,这种沟通非常必要,因为责任心源于对责任重要性的认识。上级如果没有做到与下属进行定期沟通,就是失职。

 

    强烈责任意识的驱使能增强班子成员举旗带队、奋发进取的紧迫感和使命感。中国石油长庆油田要求基层领导班子,在工作中始终遵守“三不离”、“四带头”的原则:没有特殊事情不离现场,复杂情况不离现场,关键环节不离岗位;带头执行制度,带头学习技术,带头开拓创新,带头吃苦奉献,充分发挥示范引领作用。

 

    领导班子责任意识,应时时刻刻体现在工作作风上。中国石油大庆油田要求基层领导班子“三个面向,五到现场”,“工人身上有多少泥,干部身上就有多少泥;工人身上有多少汗,干部身上就有多少汗”,这正是领导作风的具体体现和真实写照。“三个面向”是指,面向生产、面向基层、面向群众;“五到现场”是指,生产指挥到现场、政治思想工作到现场、材料供应到现场、科研设计到现场、生活服务到现场。

 

    强化考核监督

 

    制定基层领导干部行为规范,指引基层领导合规从事计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动;制定基层领导干部职业道德准则,规范基层干部的职业操守。早在2004年6月中国石油天然气股份有限公司即制定了《高级管理人员职业道德规范》,并下发推广到基层单位,对规范基层领导干部行为取得了非常良好的效果。

 

    建立科学、合理的业绩考核体系,定期对基层领导干部履职情况进行全面、客观、公正的考核评价。科学、合理体现在以下几个方面:绩效目标根据组织的发展目标制定,从而确保通过绩效管理推进的基层组织的行为与公司整体发展目标相一致;指标在业绩上的导向性要明确,数量一般控制在5~7个,易于衡量;评估标准要明确,是上下级充分沟通的结果,具有可实现性;评估周期恰当,能合理反映领导干部的业绩体现。全面、客观、公正体现在:评价主体对客体熟知,并有一定的工作关系,且尽可能采取360度考核;评估流程公开、透明,并被严格执行;统计数据口径统一。

 

    考核必须做到“赏罚分明”,其结果与奖惩、任免和薪酬兑现紧密挂钩。考核结果通过物质与精神激励相结合的方式,有效指引基层组织与公司目标保持一致,符合公司中长期战略目标的导向。如长庆油田某作业区将领导班子的业绩考核结果与作业区的工资总额进行关联,业绩分值达到或超过115分则奖励工资总额的10%,业绩分在100分(含100分)以上、115分以下则奖励工资总额的5%,业绩分在100分以下,每降10分,则扣罚工资总额的5%。三年内,该作业区的产量增加了63%。中国石油塔里木油田某二级单位规定,对基层领导干部的提拔必须保证该干部连续两年考核结果均为优秀。

 

    然而考核并不是目的,必须重视考核结果的反馈与沟通。通过绩效评估,使基层班子明确自身差距,激发改善动力;结合公司总体需求,上级单位应与下级单位进行充分沟通,协同制定业绩提升或改善计划。

 

    强化综合培养

 

    为保证基层组织可持续发展对干部的需求,应建立后备人才库,对基层干部应实现有序培养。

 

    对于基层领导班子的培养,首先应加强“头脑”的培养,通过先进理论武装班子成员头脑。班子成员要立足经营实践,注重企业文化理念的创新,努力保持企业文化的先进性。如中国石油西南油气公司通过“学、议、谋”引进智慧:“学”主要包括学习政治理论、法律法规、技术知识和科技创新动态;“议”就是结合国家能源大局,制订单位近期、中期、长期目标;“谋”就是寻找加快推进工作节奏的方法。

 

    其次是对基层干部进行综合技能的培养,要像铁人王进喜那样“练一身硬功夫、真本事”,狠抓技术学习不放松,努力提高带队伍、打硬仗的本领。根据基层领导的能力素质评估和绩效考核的结果,结合其职业生涯规划,对每个领导干部制定相应的培训计划,并通过在岗培训、脱岗培训、工作交流、导师制、教练制等多种培训形式,提高其职业和管理能力。培训要从提高绩效出发,培训的设计要结合公司的目标和战略,以缩短基层领导已有能力与为了保持竞争力所需能力之间的差距;为了将培训效能最大化,必须将培训设置于需求产生的时期,为领导干部提供实践的环境,减少培训和使用的时间差。