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理性多元化是大势所趋
首席合伙人  王  璞   《国际航空报》   20080526

 

    多元化对中国企业来说,过去是跟风式的,追求形式的,别人做什么,他就想做什么,很盲目,形式也是小而散,那时候我反对多元化。而现在的多元化是成长瓶颈的多元化,或者叫理性多元化,是在追求目标的压力下,想突破而采取的策略。

 

    现在大部分企业家都知道多元化很困难,但是他们经过了慎重的思考还是决定要走多元化的道路。的确,多元化成功很难。跟创办企业一样,目前创办一个企业,有多少能存活十年的?其实也就是10%,同样的,多元化企业能生存下来直至成功的不到10%。但是我们不能说不到10%就不允许企业追求多元化了。因为企业发展就要创新,创业是第一次的多元化,是从零到一的多元化,如果再进行第二次、第三次的多元化,我们也应该支持,但一定要是理智的多元化,企业在遇到诱惑的时候需要定力,需要分析,具体问题具体分析。

 

    多元化一定要注意一条,就是不要在主业上分散力量。当在主业上有足够的力量配置后,再考虑其他的协同多元化,也就是相关多元化,这是多元化的主要路径。比如,海尔的多元化就是成功的,电冰箱、洗衣机、空调,全都做,它的全线产品都成功了,发展成现在一个集团军。

 

    还有一种路径,就是联想模式的多元化,无关多元化。联想这种模式的多元化也是非常成功的,但它们也走过弯路。比如2000年的时候它们决定要进入多元化,收购了fm365网站和汉普咨询,结果失败了。于是它们又回归主业,回归pc,从而实现对ibmpc板块的收购,树立全球lenovo的品牌形象。这是第一个层次的多元化尝试失败,我们称之为相关多元化失败。

 

    同时,他又在另外一个层面构筑了多元化。比如说进入中科,做联想投资,完全是在另外一个层面上,反而成功了。

 

    这就说明,在一个单元里要专心致志做好一件事情,它可以进行多元化投资,但是只能专业化经营。在一个板块里面做几个类似的产品,表面看是相关多元化,实际上特征也非常不一致,在这种情况下,他们没有集中精力做好一个产品。后来他们把战线收缩,集中精力把pc做好,做到全球第一。这时候再腾出手来考虑多元化,多元化投资,多元化经营。所以联想的鸿毅团队,联想投资团队,包括他们的房地产团队都是很专业的,pc团队也很专业,它们属于成功了一个再发展一个。

 

    还有一些企业,比如格兰仕,一直都在走一条专业化的道路,这是什么原因呢?分析起来,我认为有三个原因。

 

    第一它们的发展还有空间,没有碰到天花板。产业和产业不一样,有的产业在市场的占有率已经达到90%了,还有空间,可以到95%。而有的产业刚刚达到9%,就没有空间了。所以关键是看企业在你的产业里面是不是达到发展的瓶颈了。

 

    第二个问题是看企业在这个产业里所处的位置,自己的能量是否得到充分释放,发展过程中是不是很狼狈,感到压力很大,周围的二三十家竞争对手是否在疯狂地挤压你,打击你,你没有精力考虑多元化问题。

 

    第三个就在于是不是碰到合适的机遇了,有很多情况下是机遇问题,外部环境问题,不是你自己的问题,如果外界碰巧有环境诱惑你,有机遇诱惑你,可能就自然而然开始走上多元化道路了。

 

    格兰仕曾经的口号是“十年只做好一件事”,只做好微波炉。但是去年他们召开了空调誓师大会。他们要大举进入空调。做空调也要和微波炉一样,成为世界第一。

 

    他们现在开始说,第二个10年还要做好一件事就是做好空调。他们也是因为在行业里的占有率比例到达天花板了,另外,经过10年的发展,他们终于领先竞争对手,可以腾出一只手来考虑多元化问题了。而就在此时,空调行业有机会了。这三个原因也许都用上了格兰仕才进入空调行业。所以格兰仕也在多元化。