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下属翅膀硬了
顾问  孙广焱   《中国计算机用户》   第790期

 

    陈大文的确非常想不通,却很无奈,只恨自己不是人力资源专家。到底是什么事情呢?还得从头说起。

 

    大文是浙江萧山四通机电集团公司cio,也算是老员工了,在公司干了六年多。这六年公司的成长很快,从几百万元的电器经销商,成长为十多个亿的电器产业集团,随着企业的成长,管理软件也几次更换。

 

    直到2006年,董事局决定,投资1500万元,采用国外著名的管理软件caa,并且使用他们的电器行业版。为了保证项目的有效实施,大文从信息主管升为cio,全面协调项目事务。

 

   it部也扩编为豪华的10人配置,以前的5人网管机构,变成含saa项目、开发支持、机房与桌面支持的三个小组。大文专门从杭州的几所高校挑了3个大学生,做项目组成员,他们有精力,有抱负,有基础。

 

    caa公司、ssa合作伙伴与四通机电项目组一共16个人,经过一年多的努力,在公司管理层、业务层的有力支持下,项目进展比较顺利,到2007年8月,计划内的模块都上线使用,包括生产、销售、计划、财务、产品等等,用董事局主席的话说,已经够5年用的。大文的项目团队也得到了很大的提升,以前的毛头小伙都成为行家里手。尤其是去年招的三名大学生,在每一个模块的实施中,都由大文教授业务细节,caa教授技术细节,手把手地教,进步飞快,大文也很放心。想想项目一年多了,下面的工作主要就是维护,交给这3个人完全可以高枕无忧。就工作量来说,一个人就够了,大文、这3个人还有负责硬件的小马,都很默契。

 

    大文甚至想,赶在11月陪老婆出去旅游旅游。

 

    国庆节后一上班,这3个人居然提出辞职,大文傻了眼。突然觉得自己严重忽略了一个问题。就在9月份和几个cio朋友聊天的时候,朋友提到,要注意项目后期的人员管理,要给人家事情做,要给高工资,他当时很不以为然。这三个人是自己亲自招来,公司花费了这么多心血在培养,况且还有5年期的劳动合同、培训合同的约束,事情还是发生了。

 

    他们的理由很简单,现在工资是6000元,要提到10000元,还是税后的,否则就要去caa,那里工资有20000左右呢。caa的负责人在项目快完工的时候对他们说,以你们的技术和业务水平,做这个行业的信息化项目会非常顺手。这个负责人还向他们透露已经签下了3个类似项目,紧缺人手。这三人都动心了。

 

    他们还说,现在的工作主要是维护,从工作量来说,1个人就够了。大文知道,遇到公司业务的紧急调整,一个人肯定是不够的。动用caa的资源,费用都以每人每天2000~3000美元计算,划不来。

 

    事实上三个人都留下,要是没有事情给他们做,肯定是无事生非。再说年轻人有追求,公司不可能为任务不足的岗位提供更高的薪水,让他们流动到生产管理、销售之类的岗位暂时也不合适。

 

    大文向总经理汇报了这个情况,总经理也很重视,要大文与人力资源部门多沟通,一起想想办法。

 

    到底什么办法比较合适呢?在公司内部进一步利用这个项目的影响扩大地盘,把人用起来?申请开一个公司,负责这个行业的信息化项目,像caa的那个合作伙伴一样?留下一个提高薪水,与其他两人私下签定合作协议?培养新人?想来想去都不怎么合适,大文该到底如何面对这个情况?

 

    企业留人问题已经成为现今企业最为常见的人力资源问题之一,解决问题的方法无外乎感情留人、事业留人、待遇留人三策。优秀人才的留用三策,可以把它形象化为优秀人才留用金三角模型,中心是人才,前提是留,根本是用,保障是助。而三者少其一项都无法留住优秀的人才。

 

    案例中,企业现在的问题是计划内的项目已经告一段落,工作量已经减小,一人进行日常维护已足矣,所以出于降低成本的角度考虑是不希望给三个人长工资的。但如果公司业务紧急调整,一个人则无法应对,请外援费用又会过高,为了维持业务,又想将此三人留下。然而要想留住三人,其条件便是给他们长工资。

 

    面对此种情况,陈大文首先应该理清思路,对问题进行界定,考虑当前到底需要解决几个问题,他们之间的优先级是什么,也就是说,当这几个子问题发生冲突时,优先解决哪个问题,是降低成本、留住人才、还是维持业务,有些时候“鱼”与“熊掌”是不可兼得的。

 

    马斯洛的激励理论认为,人的一切行为都是由需要所引起的,而需要又是分层次的。人的需要由低向高共分为五层:第一层是生理的需要,第二层是安全的需要,第三层是感情的需要,第四层是尊重的需要,第五层是自我实现的需要。

 

待遇留人

 

    从马斯洛需求层次来看,待遇问题主要是解决第一阶段的需要——生理需要。对于低级员工而言,多拿工资,有比较好的福利可能比较重要,但对于中高级技术人员或中高级管理人员来说,待遇问题应该上升到自我实现这个高度。虽说在现今这个社会里,大多数情况下金钱可能比其他东西能更有效地衡量一个人的价值,但金钱并非是不可替代的。

 

    另外,科学的薪酬管理和激励机制在待遇留人方面也是缺一不可的。

 

感情留人

 

    人需要在感情上被关照、被重视,往往在留人的问题中,感情因素会占首要位置。“士为知己者死”,是每个人心中都存在的一种心理需求,给与下属足够的信任,给与下属足够的支持,是让下属对你足够忠心的最有效方式。

 

    这三个年轻人是大文亲自招来的,又在实际工作中,手把手的教授业务细节,可以说他们是有一定的感情基础的。大文可以亲自与他们谈一谈,听听他们的真实需求。

 

    因为6000元月薪对于刚参加工作一年的三人来讲,并不算低,满足其生理需要也不成问题,那么三人提出不长工资便离职的原因,不仅仅是为了满足低层次的需求,也许另有他因。所以,大文应该与三人进行感情沟通,了解其真正需求,确认是否提升待遇就是使其留下的唯一解决方式。

 

    以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要向对朋友一样关心。很多时候不必大张旗鼓,只需一些关怀和呵护,就可以收到明显的效果。

 

事业留人

 

    在员工入职后,企业应该与员工共同制定适合并可执行的个人职业生涯发展计划。

 

    面对案例中的三个年轻人,刚来公司时,接触了新的项目,干劲儿十足,进步也是飞快的,可见其在技术上很有潜力,对事业也很有冲劲儿。但当其面对caa的合作伙伴金钱利诱的时候,却对现有工作产生了不满,其中他们是否也有所考虑——公司现在计划内的模块已经全部上线,若不出现业务紧急调整,模块已够用五年,那么在这五年内,他们可能会无用武之地,所学到的技术将会荒废。

 

    基于此点,大文若想留住三人,应该对他们的职业生涯进行重新规划,一定要给他们用武之地,激发他们的潜能。但公司目前状况却无法对他们三人进行内部流动调换到其他岗位。在人力资源中并不提倡因人设岗,但在某种情况下,因人设岗也未尝不可。


 
    若他们认同企业文化,看好企业的未来,并且在企业中可以找到自身的定位,看到自己将来良好的发展前景,现在又有足够的事情给他们去做,对他们来讲,也是一件好事。

 

面对此种情况,可采取以下处理方式。

 

1.由于公司现受发展的制约,业务仅需一人维护,因此对三人可采取竞聘上岗,受聘之人以高薪聘用,承担公司培育新人的工作。一是解决业务紧急调整时的人员匮乏问题;二是使此种技术人员在公司不构成“稀缺资源”,不受不长工资便跳槽的威胁;三是新人的待遇相对要低很多,这样可以解决公司降低成本的需要。

 

2.对于受聘之人可以给逾万元的月薪,在薪酬体系中体现出固定部分及浮动部分,并配以适用及具体的考核指标,使受聘之人可真正做到“物有所值”,也可起到更好的激励作用。

 

3.对于其余两人,则可采取与caa合作的方式。此二人的档案仍保留在公司,仍属企业员工,毕竟其与公司签订了五年的劳动合同及培训合同。此二人以人才借调的形式,在caa承担相应的工作,由caa按其实际工作付其相应报酬,受caa管理。公司与二人再次签订补充劳动合同及培训合同,公司为其交纳基本的社会保障,但当公司出现业务紧急调整时,其二人需及时回公司参与紧急状况的处理。

 

    此种做法,相应的降低了公司人员成本,保障业务的维护,同时还使得三个年轻人有用武之地,更好地激发其工作潜能。