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解决战略执行难的七把利剑
合伙人  马瑞民   《科技创业》   第4期

 

    一家企业的老总曾给我看过他们的年度计划:用十六开纸订起来的厚厚一叠文件,共有12页。其中,大项5项,小项283项。这个计划让我瞠目。要知道GE公司韦尔奇手下的大区经理,年度计划不过两页纸。于是问D总:光这个计划做了多长时间?答曰:一个多月。能执行下去吗?答曰:不到30%。

 

    在《三国演义》第四十四回,孙权面对曹操大军压境的挑衅,犹豫不决,降无奈,战无数。而下属们也是意见不一,叽叽喳喳。文官主降,过度夸大敌人的力量。武官主战,也没有拿出必胜的计划。周瑜见到孙权后,陈说利害,与孙权达到统一的认识,作战。

 

    但周瑜对孙权是否真正下定决心作战,依然没有底。因此,他对孙权说:“我决心为将军决一血战,万死不辞。但不知道将军您是否还狐疑不定?”

 

    孙权拔出佩剑,用力砍下面前奏案一角,说:“诸官将有再言降操者,与此案同!”说完,便将此剑赐给周瑜,封周瑜为大都督,程普为副都督,鲁肃为赞军校尉。如文武官将有不听号令者,即以此剑诛之。

 

    周瑜受了剑,对众臣说:“我奉了主公命令,率众破曹。诸将官吏来日俱于江畔行营听令。如迟误者,依七禁令、五十四斩施行。

 

    孙权,作为最高决策者,拔出利剑,表明立场,充分授权,让决策得以执行。

 

    战略执行难已成为企业中比较普遍,企业家中比较头疼的顽症。为此,企业内部要祭起七把利剑:

 

一是主剑

 

    有些企业家平时多谋少断,遇事瞻前顾后,决策迟迟未果,没有主剑(见)。

 

    企业家暂时没有主见是正常的。我们要充分考虑到在目前环境剧烈变化的今天,制订一个明确的战略是有相当的难度。企业家对战略的认识有一个渐进的过程。但战略一旦明确,就应不容置疑,迅速推进。我们知道,企业家有不同的领导风格,有的企业家属于强力型,他强调在企业需要变革,需要克服阻力。有的企业家属于协调型,他的管理风格是调整和优化。有的企业家则属于适应型,没有外部压力不轻易改变。显然,我们知道,哪种领导类型更能够推动企业的战略执行。

 

    无论哪种类型的企业家,都要有主剑(见),即使不说,也要哑巴吃饺子——心中有数。反之,迟迟没有方案推出,就会在企业内部产生胡猜乱想,引起人心惶惶。

 

二是上剑

    一般的规律是,企业在制订制度的时候会非常投入,但执行制度的时候却虎头蛇尾,半途而废,最终不了了之。

 

    比如,有的企业办公室的墙上写着禁止吸烟,而办公桌上却放着烟灰缸。一打听,是某某领导的办公室。试想如果企业的高层不能以身作则,企业的制度也是成为一纸空谈。如果制度只是用来约束员工的,那这种制度将会遭遇抵制。

 

    笔者遇到一家企业,他在每条规定的后面,加上一名话,“如不完成,罚款xxf元”。这种办法说起来非常非常原始,但却非常管用。

 

    因此,企业内部要有上剑,上方宝剑,约束高层及中层管理干部的制度。只有高层带头,真抓实干,企业没有执行不好的。

 

三是领剑

 

    对于下面两种企业,相信我们一定不会陌生。
 

    在第一类企业里,员工积极热情,主动寻找工作,相互配合,共同促进。在第二类企业,员工看起来没精打采,信奉多一事不如少一事的原则,遇到能推就推,能拖就拖。

 

    同样是企业,差距怎么就这么大呢?

 

是企业文化在起作用。

 

    我们知道,企业文化是企业战略的主要推进动力。  所以,企业要有领剑,要有引领员工前进,努力完成工作的剑。任何一个企业家,都希望在第一类企业工作。企业是企业家自己建立起来的,想成为第一类还是第二类,由企业家自己决定吧。

 

四是重剑

 

    有些企业里,员工忙得是热火朝天,但企业的重要任务,却并没有落实。为什么,没有忙点点上。

 

    有一句公式,叫做说起来重要,做起来次要,忙起来不要。套用管理职能,就是:
    

    企业文化说起来重要,做起来次要,忙起来不要;
    质量管理说起来重要,做起来次要,忙起来不要;
    人才培养说起来重要,做起来次要,忙起来不要;

 

    结果企业这个不要,那个不要,战略执行当然成为空话了。

 

    由于企业内部轻重不分,就会导致冲突。营销部门考虑如何扩大市场份额,生产部门考虑降低库存,财务部门考虑降低成本和提高投资报酬率,这三个部门都强调自己的重点,冲突越来越大。

 

    企业的战略的落实,要通过关键业绩指标来实现。有一种通俗理解企业的战略的方式,就是企业完成最重要的事,就是战略。因此,企业要认清重剑,各部门的工作要围绕重剑进行,不能什么剑都抓。

 

五是中剑

 

    许多企业的领导,把战略当成一件神圣的,需要保密的,不让员工知道东西。而员工既不知道,也不理解的企业战略,当然无法执行了。  

 

    根据 Renaissance与CFO杂志的合作调查,不到10%的员工了解企业的战略。

 

    员工不知道企业战略,不执行企业的战略,和企业中层有很大关系。中层管理者往往是企业战略实施的阻力。他们倾向于上报那些被上司接受的方案,倾向于执行对自己有利的方案,而真正的战略措施,他们反而不认真执行。

 

    同时,各中层由于流程关系没有理顺,就会产生冲突,扯皮,推诿。造成权力分光,责任跑光。决策怕风险,事事靠领导。
    

    沃尔玛的战略就是低价,每个员工都围绕这一目标努力,企业自然在各个岗位,各个环节把成本降低下来了。
  

    企业中间层,要变成企业中坚层,不要变成中减层。利用好中剑,斩断企业内部的阻力和隔墙。 这样,企业的战略执行力肯定会加强。

 

六是评剑

 

    企业要经常就战略执行情况进行总结,长到年度,中到半年,短则季度。对企业的战略执行中好的部门给予鼓励,对于执行差的进行警告,或者进行整改。

 

    管理学中有句话叫做,人们不会做你希望他们做的,而只会做你检查他们做的。

 

    因此,企业中要有评剑(评价),要有监督,要有改进,战略才能执行的更好。

 

七是人剑。

 

    人人是剑,人剑合一,一人一把剑。

 

    比如海尔在推人单合一,有的企业叫做人人都是利润创造者。

 

    企业要把战略目标分解,要责任到部门,责任到岗位,责任到个人。人人都有目标,人人都有考核,企业的战略才能最迅速的实施。否则,有的人忙死,有的人闲死。长期发展下去,干活的越来越少,战略就没人执行了。

 

    实现战略要靠组织中每个人付出行动和智慧,这就要求将员工个人目标与企业战略目标联系起来,激励他们以促进战略成功的方式进行日常工作。

 

    《士兵突击》里有一句话,想到和得到之间,需要做到。企业七剑在手,共同发挥作用,才能斩断阻力,一往直前。

 

    我们知道,一个庸才,是无法使用一把宝剑的。

 

    所以,主剑、上剑、领剑、重剑、中剑、评剑和人剑,这七剑的运用,也不是任何一个企业都能做到的。

 

    这需要企业夯实自身管理基础。如果企业的计划不周全,制度不严谨,方案不合理,管理不规范,加上一个强有力的执行力,恐怕是企业不可想象的灾难。