关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
集团总部价值与定位
合伙人  杨新华   《城市精英》   200805

 

    张健最近工作情绪不高。作为中华亿通集团的常务副总裁,全面负责集团总部日常工作、并代表集团管理下属10多个分子公司,但在内外部事务的应对上表现出冰火两重天的局面:在重要客户接待、政府事务协调、合作伙伴发展等外部事务上游刃有余,但内部事务运营上困难重重。业务发展较好的子公司总在抱怨集团管理太多、授权不够;但张健认为自己代表大股东管理子公司不可能放松,何况董事长一贯强调集团总部没有发挥应有的作用,两年前一个子公司在采购管理和外包管理上失控,不但造成几个亿的亏空,而且断送了集团赖以起家的现金流业务,历史教训依旧历历在目;集团总部的核心骨干也曾多次向张健反映价值定位困惑,好几个集团骨干到子公司马上就能做得有声有色,集团总部似乎成为人才黑洞。集团总部如何才能发挥应有作用?这事张健在集团总部任职以来一直思考的问题。

 

    作为集团常务副总裁,张健提出的集团定位理念赢得了董事长的关键信任票:充分调动下属业务单元的积极性、有效控制风险是母子公司管控的核心宗旨。但后来在具体实践中,也产生了很多困惑:到底是只管人还是直接管事,有种观点认为管到战略就行,但下属业务单元的计划却执行不到位如何处理?在“先有儿子后有老子”的集团公司,总部如何管理下属子公司?如果总部集权、管得多就影响了下属业务单元的决策效率和有效性,采取分权模式又容易造成业务失控。诸如此类的问题层出不穷。

 

    处理不好集团总部的价值定位,很容易让下属子公司抱怨,并影响组织的整体效率,是集团企业公司普遍存在的问题。

 

一、集团总部应定位于价值创造

 

    如果把企业看做为社会和市场提供有竞争力产品和服务的盈利性组织,那么在集团公司中,创造价值的主体是直接提供产品和服务的业务单元和子公司,集团公司通过为下属业务单元提供管理和服务实现自身价值。集团总部的管理既可能创造价值,如提供子公司所不具备的业务技能,提高了子公司在市场上的竞争力。集团总部的管理也可能破坏价值,如官僚作风导致决策效率低下,影响业务单元对市场的响应速度,或强迫业务单元采用总部职能部门的无效率、不专业的服务。从这种角度看,集团总部应充分发挥自己的职能管理专长,发挥对业务的良好感觉为下属业务单元提供服务,对业务单元实行广泛的分权,将干预范围控制在能产生母合优势的业务范围内。

 

    在不同行业集团企业的咨询案例中,成功的集团总部具有很大共性:以不同方式增加集团公司总部价值。
 

    业务指导:集团对业务单元的关键价值链环节提供业务指导,增进独立业务单元的绩效;
    职能管理:集团为业务单元提供人力资源等职能上的领导和低成本的服务,增进业务单元的绩效;
    协同管理:集团发挥业务规模和核心能力等方面的协同效应,增进业务单元间的价值联接,强化业务单元的竞争地位;
    新业务拓展:集团通过改变业务单元的构成方式、或发展新的业务单元,增进独立业务单元和集团整体的绩效。

 

二、逐步弱化业务指导和具体事务干预

 

    集团企业的发展壮大,除了领导者的战略眼光,更重要的是领导者对所处行业的深刻理解,对关键价值链环节的把控和行业潜规则的适应,并在实践中摸索出一些卓有成效的操作手法和管控方式。如在咨询中接触的一家房地产企业中,董事长的产品理念非常超前,在房地产萌芽时期就从客户角度考虑房地产户型定义、小区环境,并结合不同区域的经典楼盘形成自己独有的风格,得到市场的高度认可。在另外一家快速消费品企业,董事长很早就摸索出权威媒体“高空轰炸”与地面促销相结合的复合营销模式,极大提升了品牌价值。这些运作手法得到了市场的检验,进一步提炼有可能形成企业的核心专长。但另一方面,领导者也容易形成定势思维,要求组织沿用、发扬过去的成功经验,对创业老板更习惯亲力亲为,深入参与具体事务的管理。

 

    对达到一定规模的企业,领导者由于“惯性思维”深度主导具体事务,会产生系列问题,妨碍组织的进一步发展。最突出的是影响组织的决策效率,在下属团队经过层层论证,形成系统方案后报领导者拍板,从咨询案例看深度主导具体事务的领导者在决策时效性难以保证,一旦到具体决策时强势领导对方案调整较多,甚至推翻整体方案也是屡见不鲜,最终结果可能提高了决策质量,但影响了对市场的响应速度,压抑了下属团队的积极性,对领导者形成依赖心理,或服从领导者的权威而盲从,长此以往决策的质量和下属的工作积极性也难以保证。

 

    因此,随着企业规模的扩张,领导者要逐步退出对具体事务的主导,但过程中必须培养下属团队,继承组织的成功经验和能力。

 

三、强化职能管理和业务协同

 

    职能管理是集团总部作为股东和其它投资人的代表,行使决策权和管理权的重要体现。从管理角度,总部检查下属业务单元是否有称职的管理人员、合理的战略与规划、为支持战略而配置资源,进而监督并确保计划的执行步入正轨。此外,集团总部还可能为业务单元提供独特的专门技能、传播各种创意和战略问题上集思广益,协助解决棘手问题。一旦集团提供的服务比业务单元自身或外部供应商更有效、快捷和低成本,集团总部就为子公司创造价值而不是破坏价值,从职能管理角度可能有以下方式:

    战略规划:帮助子公司进行更具有战略性的思考,子公司经理可能忽视长期发展趋势,不能充分考虑其竞争因素,或规划过程的视野不够开阔,提升子公司的战略管理能力;监控预算执行,以便获得良好的经营效业绩,以此为基础增加对管理人员激励的吸引力,让下属业务单元经营层真正成为承担责任的主体;

 

    人力资源管理:任命子公司的总经理,恰当的人事任命能极大地提升子公司的业绩,联想近十年的突破式增长,很大程度上来自柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的理念,尤其应归功于成功的接班人选拔和培养。集团还可以指导子公司管理层的发展和人事规划,储备高层管理人才,建立统一的招聘培训平台;

 

    财务管理:集团总部统筹安排资本结构,实施多元化融资;或主导建立高层银企关系,为下属子公司创造良好融资环境;统筹调度资金满足子公司经营需要,增加集团整体的资金周转速度,提高对各公司资金需求的满足率;

 

    品牌管理:对外建立强大的品牌形象和公关网络,对内建设具有强大凝聚力的文化。

 

    集团可鼓励业务板块之间的有效协同,以整体解决方案的形式面对客户,增强业务单元的市场竞争力。通过政策引导、鼓励经验共享、资金共享和信息交流等加强协同,也可以通过轮岗等方式,加强复合型人才的培养和调配,促进业务单元的健康发展。

 

四、重点关注业务发展

 

    集团总部通过改变业务组合的定义和构成,推动集团发展,并使集团更适应外内部环境变化,增加整体价值,并获得持久发展动力。

 

    集团总部需要定期评估现有业务的发展状况和潜力,根据市场环境和业务状况调整发展战略,必要时进行业务剥离,使集团处于稳健发展状态。为做好此工作,集团总部必须有明晰的战略、对核心业务的成败标志和发展前景有清晰的认识。

 

    集团总部也可以发展新的业务单元,从而获得新的利润点,或对现有业务更强协同效应,或基于现有业务进行相关延伸,进一步利用闲置资源,获得更多利润点。很多具有高超资本运作能力的集团在资产收购兼并时还可获得溢价收益。

 

    在这四种方式中,职能管理和业务指导是基础,是区分普通集团和优秀集团的关键点;协同管理和业务发展能创造出乘数效应,是实现集团总部从优秀到卓越的标志。