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疏浚企业人才通道
合伙人  陈  江   《新人力》   总第6期

 

    近期经常接到企业界朋友的电话,要求帮忙推荐人才。问起他们为什么不去找专业的人才机构,他们直摇头,说效果不是很好,急用人时总找不着合适的。这也是目前人才市场存在困境,一方面,大量的求职人员奔波于各类人才市场中,寻找着自己心仪的工作,有时候病急乱投医,将就找到的工作不是自己合适的,在自己的简历上留下一个一个短暂的工作经历后,又得在下一次求职时多一个为什么离职的解释。另一方面,企业大量的人才需求缺乏合适的人才获得渠道,一招聘总是能接到一大批简历,费了很大成本筛选后留下的人却未必合适,很快离职走人又得再招聘,浪费了企业招聘成本事小,导致的工作延误损失更大。这两者之间,就象哑铃的两端,缺乏将之连通的桥梁。

 

    导致这种企业与人才队伍无法连通的哑铃状态原因有外部的,也有企业内部的:

 

    一,人才专业市场服务缺乏。目前大多数人才服务机构停留在低水平上,仅仅是一个信息平台(如招聘网站)或者空间平台(人才交流会),提供的专项服务往往落在口头上,实质性的不多。目前形形色色的猎头事务所算比较高级的人才服务机构了,但如果谈到机构的定位,往往也只是个笼统的表述,如专对外企或者专对企业高管,缺乏专业的人才服务定位。而且,目前国内人才服务机构规模有限,主要的业务活动集中在中介活动,重视牵线搭桥,而不在于智力价值创造,忽视人才管理服务。

 

     二,国内目前缺乏市场人才标准。自从国家的职称评定在市场中失去光环效应后,市场上一直缺乏有公信力的人才评价标准。虽然目前有各种各样的职业资格考试,大多数考评手段偏于理论化,缺乏实践参考价值,或开展时间不长,无法得到企业认同。

 

    三,中国企业群体管理基础薄弱,缺乏规范性和共性。各企业职位体系不一,职责不一,缺乏一致性,人才流动后兼容性差,不得不花费大力气去调整。比如,一个IBM公司的营销经理去西门子公司应聘,基本很快可以适应;如果一名西门子的营销经理去一个国有企业或民营企业任职,往往会不服水土,甚至外企人员去联想这样的国内知名企业,也会存在很大程度上的水土不服反应。而如果是一个民营企业的营销经理去另一个民营企业当营销经理,则可能会有剧烈不适反应。

 

    四,企业自身人力资源管理基础薄弱。在企业的人力资源管理中,最受高层重视的是绩效考核和薪酬设计,对于招聘,往往认为是小事一桩,人力部自己可解决,甚至一个小职员就能够做好。殊不知,这小事背后与企业的人力资源管理系统有着紧密的关联,存在于以下几个方面:

 

    1.企业管理职能不完善,流程不明确,岗位职责不清,导致缺乏待聘岗位的有效规划与分析,对招聘岗位的要求不明确。

 

    2.只重面试,不重招聘体系的建设。在招聘渠道的选择上、简历筛选与判断、初步面试等程序方面,没有有效的制定流程,就是有流程也没有严格的执行,导致程序未起到应有的管理效果。比如,就招聘渠道来说,不同的人员招聘渠道不相一致,企业高管人员一般要靠猎头或业内推荐,技术人员要在专业市场,一般管理人员可以找MBA院校,普通工人要在该行业聚集的人才市场等,但企业往往在招聘时没有针对性,没有一个长期的渠道策略,等到需要人时临时参会或发布招聘信息,成本高效率低。在很多招聘中,这些程序都成了走过场,最后还是主管领导一锤定音。

 

    3.未能充分应用科学有效的评价技术,基本依靠人的主观经验判断。大部分企业面试工作缺乏培训,往往以职位高低或资格深浅做为面试官的选择标准。面试环节不受公司也未受到面试官的重视,被当成一个过场的环节。面试对面试官而言是一项额外履行程序的任务和权力,而非一个职责,造成只有最后无人真正关心面试质量的后果。面试是一项专业技能,必须拥有要相关的专业知识、心理学知识、管理知识,还要具有一定社会成熟度、人员管理经验、面试技巧等。企业常见的情况是,一大堆面试官集体面试,不知是谁发挥作用,坐在那里的面试官也不知该按什么标准来评价,想怎么打分就怎么打分;有的面试程序太复杂,一个又一个,面试人员疲于奔命,面试官也很辛苦。

 

    要解决这个哑铃状态,使之疏浚畅通,形成市场与企业的有效融合,对企业而言,可从以下几点改善,以人力资源管理部门承担起这个桥梁的功能,解决企业人才难得问题:

 

    第一,做好人力资源管理的基础工作,规范企业内部的职位体系,在此基础上建立对人员的系统评价模型。企业的管理不是一成不变的,但有效的管理就在于保持一定的稳定性和持续性。职位的设计是人力资源最重要最基础的工作,一方面与社会具有一定的规范和一致性,另一方面在企业内部有一定的管理稳定性,必须推动了整个企业的管理科学与规范。通过规范职位体系,可以建立具体职位的基本硬性条件要求,并容易被了解和接受。通过这种方式能够相当程度上更有效地筛选人员,使被面试人员更大程度上符合企业要求,可能仍难免有失误,但不至于差之千里。否则,面试人员都不知要招的是什么人,招来做什么,自然无法建立招聘标准,也缺乏选择标准。对岗位的要求一般来说在于知识要求、技能要求、素质要求几个方面,这是需要面试人员判断出来的,而本身能够证明能力因素的是应聘人员的学历、工作经验、资格证书、业绩等。总之,要求越具体越好,尤其是重要的因素,应该明确写出来,在此基础上建立人才评价模型。通过人才评价模型,面试工作就简单有序了。

 

    第二,做好面试前期的基本工作,制定好招聘计划,选择合适的招聘渠道。有效的招聘计划能够保证招聘有效可控地进行,并达到预期的目标。外部市场存在着不足,我们只能去适应。选择针对性强的招聘渠道是影响招聘效率的一个关键,不同人员来自不同的渠道。一般来说,高级人员通过招聘会或自投简历方式招来的概率很低,往往不超过去10%。有的渠道要保持长期联系。比如,我们作为咨询公司,与北大、清华等MBA院校保持着长期联系,事先了解待聘人员群体的情况,并做好计划安排。

 

    第三,建立严格的面试管理体系。包括面试人员的职责、程序的控制,通过程序严格层层筛选人员。一般来说,如果存在有效筛选行为的情况下,两轮的面试结果有效性能够成几何级数提高。有效地安排好不同面试人员的环节设计,要有目的性,保证每一关都能够获得有用的信息,并能够进一步缩小范围。此外,考官的选择和管理很重要,不是谁都能来当面试官,什么人都可以面试。对考官要建立培训制度和责任制度,如此才能保证考官认真履行职责,并努力提高面试技巧。

 

    第四,针对面试对象选择适合的面试工具。不同面试对象,面试的工具不同,成本也不同。因此,要针对本企业特点,建立自己熟悉的、有效的方式。不同人群的评价方式不同,不但取决于内容,也取决于评价官的个人水平。因此,划分不同层次的筛选很重要,让合适的人接受更高层次的面试。

 

     对企业的人力资源部门而言,人才市场存在不完善的地方,企业管理本身也存在不完善的地方,市场可以去选择和挖掘,企业内部管理则可以去影响和推进,这都需要人力资源部门管理职能的发挥和更努力艰苦的工作。通过在人力资源管理上练好内功,不但促进外部人才进入企业的通道更畅通,也将推动企业的整体管理水平的提升,这就是企业人力资源部门人员在促进企业获得人才优势、保持核心竞争力方面的重要价值贡献。