关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
让员工快乐地工作
合伙人  雷春昭   《中国石油石化》   第154期

 

    班组是企业组织中最小的机构,主要落实企业各项具体生产任务,位于企业的神经末梢。正因为班组身处一线,终日忙于生产指标达成,所以在企业文化建设中,许多企业的管理者们忽视了班组文化建设,而把更多的企业文化建设的责任赋予职能部门和中高层管理人员,造成文化高高在上,老板激情万丈,员工却是事不关已,高高挂起,甚至还抱怨公司搞形式主义。如此这般,文化活动也搞了,该花的钱也花了,该有的声势也有了,但活动过后员工依然故我,生产效率、工作执行力却并无改观,文化管理依然是“文化在天上飞,员工在地上爬”,高调唱的震天响,企业效益不见涨。 笔者参与过大量企业文化建设咨询实践,总结发现基层文化建设要重点做好以下六项工作:

 

一、统一目标是前提

 

    对于一个企业来说,最重要的管理目标莫过于寻找企业发展与员工自我规划的共同目标。只有二者目标一致,员工的个人的奋斗才能形成合力,最终促成共同目标的实现。从短期看,企业要有一个工作目标;从长期看,企业要有一个使全体员工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。要通过共同目标的管理让员工看到企业发展的前景,也就是要让员工看到企业及个人的希望所在。一是要让员工看到公司发展的宏伟目标而增强工作的使命感和达成目标后的成就感;二是要让员工看到企业发展后可以实现自身利益,让员工感受到企业的利益是员工利益的共同体,可以通过共同奋斗而共享成果;三是要让员工在公司架构的设计上看到发展的空间,要明确无误地告诉员工,公司的发展,员工将享受更大的发展平台,将享有更多实现人生价值的机会。此外,还要通过民主管理让员工参与决策,进一步密切企业发展与个人发展的关系,以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性,要让要员感受到企业的前途和命运就是个人的前途和命运,个人只有依附于企业才能发展自我,这样就会激励员工全身心地投入到企业的事业中来,并最终对二者共同目标的达成发挥至关重要的作用。

 

二、骨干带头是关键

 

    俗话说的好,“火车跑的快,全靠头来带”。基层骨干是基层班组的企业文化的宣传者和执行者。基层管理者自身文化建设强弱决定了所带领的团队文化的强弱。一个乐于团结协助的班组长可以通过自身示范影响团队成员的团队协作精神;一个力求高效的班组长可以培养出一批效率优先的团队成员;一个对产品精益求精的班组长可以培养出一群对生产操作、对产品质量要求严格的团队成员。因此作为一个优秀的基层管理者,必须身先士卒、百折不挠,由此产生的巨大的示范和凝聚作用,有效地激励和团结员工,共同实现班组的生产目标,达成企业目标。这其实也就是验证了人们常说的“上级主动,下级激动”。当基层管理者与基层员工密切接触时,通过自己的一言一行感染员工,激励员工,基层企业文化的企业文化建设一定能够在这种上级的感染下不断推进。

 

    基层骨干的要真正发挥先逢模范作用,基层骨干队伍的建设是关键。要抓好基层管理者的选拔和培养,在基层管理者选拔中,要注重对德与能的综合考量,基层管理者既是管理者又是操作者,自己没有绝活,则很难让下属服气。当然更为重要的是考察培养基层管理者自身的道德素养,基层管理者在日常处事中,有时难免会面临素质不高的下属,要用公正的态度,温和的方法,富于人情味的迂回,以高尚人格魅力去感化人,凝聚人,才能创造就良好的班组内人际氛围,才能真正带领员工一道前进。

 

三、机制保障是动力

 

    在班组管理中,班组长出色完成表率任务,并不能够解决班组所有成员的人性惰性。加之班组长在日常管理中对事物的是非标准并非总是统一的、科学的和具有说服力的,班组长与成员之间客观存在领导与被领导的矛盾。班组制度的建设是基层文化建设的基础,也是降低上述问题的有效方法之一。 班组长通过制度的建设,健全班组的考核机制、奖惩机制和人员培养发展机制,将企业文化的各项理念真正落实到具体工作中去,鼓励助人为乐相互协助,机制就不能让雷锋吃亏;鼓励开拓创新,机制就要奖励新思维新办法,而不是惩罚“异端邪说”…。同时,机制切忌含糊,要用透明的制度说话,而不是靠个人好恶,关系亲疏进行是非判断;用明确的制度、有理有据的数据来评价和奖惩员工的工作,而不是用自己主观的判断来评定员工工作的业绩。

 

    基层管理者天天与员工一起工作,管理者与员工信息基本对称,一件事究竟怎样,大家心里都像明镜似的,因此在信息对称的情况下,基层班组长能否公正民主地判定是能否让员工服气重要影响因素。而班组长每次都能够严格按照制度判定工作、执行制度的奖惩是班组成员判断组长优劣的一个主要标准。加强班组的制度管理,摒弃那种“家长式管理”独断专行、亲近远疏的错误做法,才能调动员工的遵守制度的意识,从而达到员工、成本、产品三者统一的目的。

 

四、有效沟通是保障

 

    沟通是基层文化建设的保证。只有通过沟通,才能使班组成员的情感得到交流,才能协调班组成员的行为,才能促进团队精神,共同意识和凝聚力的形成。班组成员来自五湖四海,文化程度不尽相同,个性、兴趣、爱好互有差异,加上用工形式的不同,利益上的差别,在企业所处位置及视角的不同,产生歧见和矛盾再所难免。但在通常情况下,这些歧见和矛盾并不明显,对班组工作也不会产生太大影响。但在薪酬调整、工作评比、业绩奖励等方面与自身利益密切相关的事项,往往会因为视角的不同,判断标准不同对结果存在严重分歧甚至是冲突。面对这些情况,班组长应创造交流的平台,疏通交流渠道,消除班组内成员之间的成见与隔阂,减少分歧,消除矛盾。

 

    此外,让班组成员了解上级的精神和班组工作任务与目标也离不开有效的信息沟通。如果信息传递有误或者不及时,就不能确保班组成员合理的行为,协作的愿望也无从谈起。班组内信息的有效沟通对班组团队意识的构建是不可缺少的。有效沟通,传达了上级管理信息的同时,也在传递的过程中吸收和吸取班组成员对领会上级精神,完成工作任务的看法及意见。班组长要善于归纳、汇总大家的意见,并积极采纳与班组共同目标一致的建议,使班组成员获得参与班组管理与决策的机会,不断提高和激发大家为集体工作团队目标和团队意识的责任感、荣誉感。

 

五、氛围建设是源泉

 

    营造团队“氛围”是基层文化建设的关键。积极向上、精益求精的团队氛围,能使员工积极向上,团结一致,高效地完成每一项工作。这种氛围往往能使情绪低落者受到鼓舞,在班组内形成一种团结互助气氛,班组的工作效率、产品质量必将大大地提高。因此,班组长应将创造良好的班组工作氛围作为构建班组文化的重要任务。培育团队精神,建立质量意识,打造高效氛围,把班组不同类型的职工团结在一起为班组生产质量目标共同奋斗。打造班组的氛围,不但需要在建立健全规章制度上体现,更重要的是要引导班组成员之间以诚相待、相互理解、相互尊重。既主张班组成员间的平等竞争,又强调合作互助,共享荣誉。在日常工作中班组长要协调好班组内部人际关系,确保上下级之间,平行岗位之间和谐相处。一要保持与成员之间的亲近感,不要官不大架子大疏远成员。二要尽管理者职责,给每一位职工施展工作能力的机会,发挥有专长职工作用,人尽其才,优势互补;在重复性单调乏味的工作中寻找新的变化,引导职工踊跃提合理化建议,总结先进操作方法,提升班组业绩以提高班组成员的组织优越感和归属感。三要在生活中关心成员的思想和生活,了解他们家庭情况,掌握他们的思想动态,在工作上帮助、指导,在生活关心、爱护,要以诚心感人,以爱心暖人,以耐心化人,以公心聚人。四要在班组管理过程中给予员工充分的尊重和信任,班组长应把握任何时机表明对自己以班组成员为骄傲,表达对他们的信任与友谊,让所有成员都能在集体生活中享受到工作的快乐。

 

六、文化活动是载体

 

    班组内适度开展形式多样、内容丰富的文化活动对于活跃班组气氛非常有益。班组长组织各种针对性较强、班组工人喜闻乐见的文化娱乐活动,通过各种活动,把很多抽象的文化理念转化为看得见摸得着的东西。通过每一次活动,让员工感受到一项或者是几项企业文化,让企业文化逐步深入员工的内心。当前文化活动的内容可以有知识型的各种知识竞赛,也可以有动手操作型的设备操作竞赛,也可以有集体合作型的拔河比赛,也可以有家庭温暖型的包饺子比赛等等。基层文化的建设方式还包括重视发挥党员、团员的作用,健全群众合理化建议、工作创新以及工作监督网络等等。只要基层管理者们善于发现,乐于寻找,敢于突破,文化建设活动一定会在班组的工作生活不断丰富,不断突破。