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戴尔直销模式存在的问题与解决方案
顾问  项凯标   《温州国际商界》   2008年第6期

 

    创立于1984年的戴尔公司是全球计算机及相关产品、系统和服务的重要提供商,其创立者迈克尔• 戴尔的理念是按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货,使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。根据这一理念,戴尔公司在电子商务领域成功地实现了直销模式。

 

一、直销模式的成果

 

1戴尔直销模式

 

    戴尔直销模式是戴尔直接面向消费者出售PC,而不通过零售商和系统集成商。简言之,直销就是去掉了中间商(代理商),面对面的与直接进行客户交易。

 

    戴尔直销模式通常有两种订购模式,一种是网上订购,另外一种是电话订购。通过电话或者网络,客户选择自己喜欢的机型后,按照戴尔的订单流程进行提交并最后确认。客户支付相关费用后,会收到戴尔总部邮寄过来的PC.戴尔直销模式的“零库存”和“低价格”优势让惠普、联想和宏碁等PC商竞相模仿。

 

2戴尔直销模式的成功因素

 

(1)快速反应,按需生产,强大的定单处理系统和生产体系;
(2)强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术;
(3)优秀的客户服务,强大的呼叫中心服务;
(4)强大而高效的供应链;
(5)低成本和价格战。

 

正是这五种因素的结合,成就了世界的IT巨头——戴尔。

 

二、直销存在的问题

 

1、目前的市场情况

 

    2006年,第三季度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越,丢掉了个人计算机市场世界第一的宝位,而且销售增长率落后于整体市场平均水平。

 

    2007年第四季度的收入虽然由2006年同期的145亿美元增长到160亿美元,但净利润只有6.79亿美元,均摊每股收益31美分,同比下降了6.4%,未达到投资者预期。

 

    2007年,中国市场PC出货量从2006年的2935万部增至3684万部。联想占28.8%的份额,惠普紧随其后,市场份额为10.7%,而戴尔市场份额仅为可怜的7.6%。

 

    随着惠普、联想等PC厂商在中国等新兴市场的崛起,这种单纯的直销模式被证明了不能“一招吃遍天下”。

 

2、戴尔直销模式的五大弊病

 

(1)本土化观念落后

 

    戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额,在戴尔眼中,其直销模式是放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为,却全然忘记了本土化的重要性。可以说,固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明,再先进的模式也需要本地化适应。

 

(2)客户的关系维护不佳

 

    戴尔的服务经常被用户投诉,由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张,戴尔内部员工流失率很高,内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利,使得用户对戴尔直销产生了质疑。

 

    长期以来,注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本,但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。

 

(3)忽视经销商的作用

 

    而戴尔在进入一些在新兴国家,初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在,更对它们的需求不与理会。对于戴尔而言,是不需要渠道的,直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以,戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为,更谈不上技术支持和销售支持,并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。

 

(4)品牌形象冷漠

 

    作为一家国际化的跨国IT巨头,戴尔在发达国家的形象是不错的。但是在新兴国家,戴尔的品牌形象却是给人一种冷漠的感觉。

 

    戴尔很少进行社会公关活动,也很少参与社会性的公益活动,而其广告形式也十分单一,一贯以高科技化的跨国企业形象出现,缺乏与社会大众的沟通和形象宣传。这种在社会活动的不作为,自然使人们更多的认为戴尔只是一家关心产品销售、关心利润的企业,从而很难建立起对戴尔的亲切感和好感。

 

(5)缺乏创新

 

    戴尔是依靠创新成功的,然而在直销模式发展成熟之后就成为了IT界最缺乏创新的企业之一。戴尔的产品一直沿用着一成不变的模子,无论从外观、设计还是构造、性能,都稳重有余而新鲜不足,面对用户对于IT产品时尚化、个性化、生动化、潮流化、娱乐化、纤细化、轻薄化的消费趋势一直不闻不问。

 

    联想总经理刘军对此有过犀利的剖析,“戴尔的弱点是缺乏创新,在强调创新设计的新时期,将会遇到发展的障碍。此外,直销模式只适合部分客户,以中国市场为例,戴尔在家庭企业、证券市场表现欠佳,不能满足这部分客户需求。在日本、韩国、印度的国家,戴尔也表现出了水土不服,因为一旦戴尔开始讲客户群扩展到中小客户,他的运营成本会飞速地提高。”

 

三、解救戴尔困境的五大途径

 

1、引入创新理念

 

    目前IT产品设计方面已经远远超出了功能性的范畴,时尚化、个性化、生动化、娱乐化的设计元素不断被引入IT产品的外观设计、造型设计之中,一些IT企业还纷纷采取和娱乐界合作的方式将世界广泛流行的动物形象和品牌形象应用在自己的产品之中。

 

    比如,2006年联想将迪斯尼的维尼熊的卡通形象设计在了联想笔记本计算机上,华硕将世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼(Lamborghini)品牌设计在了其笔记本计算机上,Acer宏碁推出了有着世界著名跑车Ferrari品牌标志的笔记本计算机。更有众多的计算机厂商推出了不同颜色外观、不同构思巧妙的外观结构、更符合人机工学和美学的产品。

 

2、采用多元营销模式

 

    随着电脑的普及化和大众化,电脑越来越像其他的家电产品一样,适合于在大卖场中销售,而不是采取高科技产品所固有的专用渠道。

 

    戴尔除了精通直销外,不太擅长于进行整合营销的方式开拓市场。然而,目前IT产品的市场营销已经进入了一个各种营销模式相互配合、相互支持的时期,单一的营销模式已经落伍。在中国的IT界,联想、华硕、方正等企业纷纷展开了体验营销、嫁接营销、体育营销、文化营销、娱乐营销等各种营销模式,以最大限度地吸引新一代为主的消费群体,提高品牌形象和强化消费者的良好印象,针对年轻消费群体娱乐化、体验化的消费心理趋势有的放矢进行营销。

 

3、改善服务体系

 

    戴尔在新兴国家继续改变的是冷冰冰的形象,换以平易化、亲切感的形象面对消费群体和社会大众,改善服务体系运作模式和提升服务品质,以换取消费者的信赖和好感。

 

    用户满意度是戴尔急需关注的指标之一。戴尔需要通过积极主动的用户回访、改变内部流程以提高服务效率和及时性、增加服务人员规模、增加上门服务主动性、开展市场调查活动、针对用户投诉给予积极的反馈和解决、对于部分用户给予一定形式的安抚等等,提高用户满意度。

 

4、重塑品牌印象

 

    戴尔应在新兴国家开展各种形式的公关和促销,增加与潜在用户和社会大众的沟通渠道和机会,传播戴尔作为国际化IT巨头的正面形象,通过参与社会公益活动回馈业务所在国,以获得业务所在国民众的支持。

 

5、引进人才

 

    需要戴尔必须做出人力资源的调整,同时加强专业销售人才的招聘、培训。仅此一项,戴尔就要支出巨额的财务成本与时间成本,无形中,产品的销售成本倍增,这对于习惯了低成本直销的戴尔公司来说无疑是一大挑战。

 

   同时,在代理商的招募与管理中,不仅要有利益的引导,更要有专业销售人才的细致跟踪服务。