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诊断、提炼、落地,企业文化构建三部曲
顾问  缪  华   《人力资源·HR经理人》   第278期

 

    案例:国内一家大型乳制品企业,虽然多年来一直在市场上占据主导地位,但是近年来本地区一家邻近的同行业企业和其他国内企业的迅速崛起使企业主要管理层深感企业不能再安于现状。在深入思考企业现实和未来目标以及构架了企业战略、人力资源管理体系后,做出重新构建企业文化体系的决策。但是企业内部仍有不一致的声音:“一定要建什么企业文化体系吗?我们难道没有自己的文化吗?”“文化体系说起来很虚,如何构建?”该企业(以下简称Y公司)主管企业文化的T总如何面对来自内部质疑的声音,她又如何规划文化体系构建的工作呢?

 

    企业间能力和资源竞争的背后是企业文化理念之间的竞争

 

    改变源于危机,这种危机有的来自企业已经实际面临的困难,有的来自企业家面对未来思考后产生的深层的危机意识。Y公司的竞争对手崛起的主要原因表面上是品牌、资本等环节的能力和资源,深层的原因是企业文化的胜利。企业和企业之间竞争不只是资源和能力之间的竞争,也是企业文化之间的竞争。比如笔者认为蒙牛的成功表面上是资本和品牌运作的成功,实际上蒙牛企业文化的成功,是一种“创业文化”的成功。

 

    食品行业包含采盐业、食品加工业、食品制造业、饮料制造业、烟草加工业等,通常来看有如下特点:

 

1、食品行业是一个完全自由竞争的行业,行业壁垒小,科技含量不高,行业进入容易,竞争激烈 。
2、行业生命力永恒,大部分食品属人们的生活必需品,消费者收入弹性小,企业受社会经济波动影响小 。
3、小产品、大市场,食品单价较低,但消费量大。
4、品牌和销售网络是竞争取胜的必要条件。

 

    这些特点导致人们一般都认为资源(原料来源)、品牌、供应链式行业成功的关键因素,然而如果深入分析就会发现企业的成功是系统的成功,现阶段制约和决定食品行业某些企业盈利的关键价值是消费者、产品、渠道、人力、品牌(注意这里所说的概念实际上是一个系统,说其中的任何一个都是在说企业的全部价值,这是无法分开的),而不仅仅是人们经常说的奶源、品牌和供应链。而企业能否形成系统合力的关键除了战略还有一个重要的因素那就是文化。企业在经营管理的各方面形成的优势和核心竞争力表现在企业能够拥有其他企业无法作出的组织行为和员工行为,而这些行为的产生都离不开行为背后的理念假设。也就是平时人们说观念决定思想、思想决定选择、选择决定行动、行动决定习惯。而一个企业的竞争优势通常表现为各种其他企业没有的行为习惯。所以决定企业间差别最根本的是理念上的差别,也就是文化上的差别。

 

    应该说每个企业都有自己的文化。这是毋庸置疑的。即使是很小的公司也有自己的文化。笔者曾经多次在为企业服务的时候听到企业方人员为自己的问题辩解时说:“这是我们的文化。”我想这句话的潜台词是凡是企业文化都是好的,都是无可改变的。这完全是对企业文化的一种误解。说大一点到民族文化的范畴也有一种流派说文化没有优劣性。而事实是如果文化没有优劣就不会有“五四新文化”运动了。就不会有对中国国民性的批判和改造的说法了。同样,企业文化也有优劣。企业从诞生到发展的过程中都有自己的行为方式,如果深入分析都有自己的理念假设。这是在企业经营管理实践中自然形成的,在某个时段可能是适合企业发展的。但是绝无可能说每个企业的文化都是优秀的。因为并不是每个企业都很成功,而不成功的企业背后的深层原因都源于他们没有打造一种能产生“成功”的优秀文化。

 

    为什么很多企业有着很好的战略却不能都得到实施,甚至企业走向了原来战略规划方向的反面。那是因为他们忘记了企业中还有一个与战略处于同等重要地位的“企业文化”,文化是企业战略永远的盟友和敌人。企业千辛万苦制定出了战略方案,但是方案也是需要人来执行的。而员工不是企业家制订出了什么样的战略他就会跟着去做的。员工行为的产生是来自他的理念,他相信的假设。一个生产车间的主任和质检人员发生争执的原因是他相信向客户按时交货要紧,这么一点点质量问题是可以让位于交货期的。企业员工不愿加班是因为他们相信的理念是企业家在压榨他们。而这时无论企业家制订了怎样的宏伟战略,严格的质量标准,和激励人心的要求员工与企业共同艰苦奋斗的口号,到头来得到的都是相反的行为。

 

    关于文化的定义有上千种,幸运的是我们所关注的企业文化层面着重在实际操作层面。企业家只关心企业文化的产出——员工的行为。员工能否产出正确的、企业需要的行为取决于企业有什么样的文化。理解了这些Y公司的T总应该可以回答那些对企业文化建设有误解的员工和同事了:为了企业的成功,我们需要改善我们的企业文化以使员工产生出企业需要的正确的行为。

 

判断企业文化优劣的标准是文化是否支持了企业的战略

 

    企业文化需要构建和优化,但是从何做起呢?首先应该从战略的角度来审视和评价企业文化,应该以战略为标准判断企业文化在哪些地方支持了战略,在哪些地方背叛了战略。因为正如前文所指出,企业为了取得成功,必须其实有效地实施制订好的正确的战略。(当然从战略制定的环节来看一个理想的企业文化应该是既是大胆、多产的创新机器,又是严格检验假设的质疑机器。)它的文化必须能够产生满足当前或今后市场的战略要求的组织行为。如果企业文化产生的员工行为不被市场尊重,这种文化不仅将破坏企业的价值,还将最终毁掉整个企业。如果没有战略背后的文化提供支持,战略中的杰出智慧将一文不值。即使是不尽完美的战略,如果获得积极的文化支持,也将比及其出色、却没有受到文化大力支持的战略,具有更大的成功机会。试想一下,如果优秀的企业家在自己的身后看到的只是缺乏能力和认真态度的员工,漫不经心地朝着他所指的方向踱步,战略失败将难以避免。

 

    企业如何以战略为依据来审视文化呢?首先企业应该有明确的合理的战略,这里所指的战略不仅包括了战略目标还包括具体的战略方案和实施举措。战略不是空中楼阁,企业要在经营管理的各个方面将战略加以落实。

 

    企业下一步在将战略在经营管理各个方面落实的具体工具可以采用价值链等。具体分析在企业的生产、设计、研发、质量、财务、营销等方面将战略落实需要达到的结果和关键成功因素。案例中的T总可以组织人员将企业的战略的总体方案通过价值链的工具向具体的环节落实。图2就是一个食品行业企业将战略举措通过价值链向下落实的例子。

 

    战略举措落实后下一步的工作就是分析企业目前在各环节上要实现战略的要求需要有什么样的行为,目前企业实际产出的行为是怎么样的?与战略要求的差距有多少?为什么会产生出实际工作中的行为?实际行为产出背后的人的理念假设(也就是人们相信的东西)是什么?这些理念是如何形成的?影响他们的主要因素是什么?产生正确的行为需要怎样的理念?如何使员工改变旧的理念转而认同新的理念?图3就是一个企业在供应链环节分析企业实际产出的行为和战略匹配的分析过程。经过对企业各个具体环节的分析,企业才算是完成了全面的企业文化的诊断。