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绩效管理,促企业跨越式发展
顾问  渠宏伟   《人力资源·HR经理人》   第278期

 

    近几年,我国饮料年产量以超过20%的年均增长率递增,达到1300多万吨。在产量增长的同时,品种也日趋多样化,竞争也日趋白热化。但是,目前饮料行业企业整体水平较低,形成规模生产的还不多,在全国范围内有一定影响力和较高市场份额的企业比较少。我国饮料行业是高成长性的行业,但是饮料业的管理能力较弱,已经制约了行业的发展,同时外资饮料企业的不断进入,不仅加剧了竞争,而且加快对行业人才的争夺,因此我国的饮料企业要想在竞争中立于不败之地,就应注重人力资源的管理,吸引行业的人才为我所用,然而,人力资源的核心问题是人才激励的问题,如何激励企业的人才,发挥出最大的效能,实现企业做大做强的目标,绩效考核是实现这一目标的有效方法之一。


 
    L公司是某省所在饮料行业龙头企业之一,近年来业务快速发展,2001-2005年公司的营业收入以30%的年均增长率增长,2005年已经达到了20亿元。并且L公司在2005年还提出了2010年实现销售收入100亿元、利润10亿元,进入该行业50强的宏伟战略目标。

 

     随着业务的快速发展,员工数量激增,结构变化较大,部门主要分为职能部门、销售客服部门、生产一线部门等。2001-2005年公司的员工年均增长率达30%,职工总数达一万多人,其中主管以上管理人员达到了500多人,年均增长率超过40%.管理也变得更加复杂,尤其是虽然人员的规模在不断扩大,但是,2005年-2006年,企业的效益没有较快的增长,甚至有一段时间呈现下滑,人员的工作积极性没有充分调动起来,公司在人力资源管理方面存在以下问题:

 

问题一:公司的战略目标没有与绩效考核结合起来

 

 

    L公司的战略目标和经营目标是明确的,但是在战略实施过程中,没有将目标层层分解到各个相关的部门,更没有将目标的任务指标与公司的绩效考核结合。这样的情况在行业内比较普遍,如:某家饮料公司,每年都会制定全年的经营目标任务,可以说“雷声大雨点小”,口号喊的很响亮,然而到年底总是完不成任务,这家公司就是没有将每年的目标任务向下层层分解,更没有绩效考核的意识。

 

问题二:员工的薪酬没有与业绩挂钩

 

    L公司员工薪酬都是相对稳定的,除非平时迟到早退,违反工作条例,象征性的扣除一些工资之外,一般员工只要你是遵纪守法、规规矩矩的企业好公民,工资和奖金都不会受影响。比如:销售部门业绩每年都不能完成,也不会影响工资和年底的奖金,薪酬和业绩没有联系。缺少相对公平的利益分配机制,无法体现员工业绩优与差的差异,存在大锅饭的现象。

 

问题三:绩效评价以定性评价为主

 

    虽然L公司有年底工作述职一说,但是评价的指标和内容都是以工作态度、能力等定性评价为主,反正到年底大家评价的分数都挺高,“你好我好大家都好”关键业绩的内容放在一边,仅评价态度能力方面不全面,没有为实现公司战略目标的定量指标,绩效评价没有关键业绩指标做支撑,与公司的战略目标不能达成一致。

 

    究其原因是L公司没有建立一套科学合理的绩效考核体系,因此L公司应引入适合本公司的绩效考核方法,才能再次发挥公司员工的潜力,实现L公司的跨越式发展。

 

    目前,我国企业多采用的绩效考核的方法,包括平衡记分卡、目标管理等,比较适合饮料行业的绩效考核方法是平衡记分卡,平衡记分卡主要从公司的战略目标为切入点,并且将战略的目标层层向下分解,不仅从财务收益方面,还是在管理运营,客户服务、学习成长方面,包含了企业管理的各个关键环节,我国的饮料行业是高成长的快速消费品行业,竞争十分激烈,企业不仅要保证收益目标的实现,还必须是以客户为导向,重在市场的开发,消费者需求的变化,而且行业的管理基础和管理能力都较为薄弱,有很大的提升空间,应重视企业的管理运营的效果,该行业的人才也较为缺乏,应十分注重员工的学习和成长,才能够为企业的发展提供源源不断的动力。同时这种方法与员工的薪酬、晋升等方面紧密挂钩,从定量和定性两方面,公开、公平、公正的进行评价,可以起到较好的激励作用。目前,该方法已经在一些大型企业得到广泛的应用,并且实用性强,效果显著。

 

    因而,L公司可以采用该方法,进行绩效考核,具体实施如下:

 

导入绩效考核理念,全员参与绩效考核

 

    因为L公司的员工绩效考核的意识非常淡薄,所以前期进行绩效考核知识的培训是很重要的,让大家理解绩效考核的真正目的是为了提高企业的业绩,提升企业的管理能力,从而实现企业的战略目标。只有将“蛋糕”做的更大,企业的员工才能够共享的更多,才有更大、更好的发展空间。同时,企业的员工需要全员参与绩效考核的全过程,并非只是人力资源部和其他相关部门的事情,只有全员参与,才能调动大家工作的积极性,全员为改进工作业绩而努力,并非为考核而考核,流于形式。

 

    其实,失败的绩效考核案例有很多,某企业为了提升公司整体绩效,请咨询公司做了一套绩效考核方案,推行了半年后就胎死腹中,因为这家企业历史上就没有什么绩效考核的意识,实施绩效考核之前没有对员工进行充分的理念培训,对绩效考核到底是什么,为什么要进行绩效考核没有正确的认识,员工总认为绩效考核是为了约束员工,是员工的新的“锁链”,是“大棒”,而且在实施绩效考核的过程中,主要是人力资源部每天忙,绩效考核结果员工不知道如何得出,员工几乎没有参与绩效考核的过程中,只知道绩效考核结果,所以该方案没有实施多久,在众多员工的反对下,以失败而告终。

 

结合公司战略,从财务、管理运营等四个维度,设计绩效考核指标

 

    绩效考核指标的设计,根据饮料行业的特点,鉴于L公司,这几年处于快速发展期,绩效考核应更加注重务实与高效,选用平衡记分卡的绩效考核方法,从财务、管理运营、客户服务、学习成长四个维度来进行设计,分为任务绩效考核和态度能力绩效考核两方面,任务绩效考核的指标分为定量指标与GS指标(工作目标设定)两部分。定量考核指标是可以量化衡量该部门(或岗位)工作职责发挥情况的关键指标,GS指标一般是不易量化,或给出行为量化标准后需要主观评价的关键业绩指标,根据部门或者个人工作计划设定,例如:销售部门的经理岗位的绩效指标包括财务类指标如:销售收入完成率等;管理运营类指标如:饮料经销商、代理商增长的数量等;客户服务类指标如:客户服务的投诉次数等;学习成长类指标如:参加培训合格率等,这些都是关键业绩指标以定量化考核为主,GS指标属于定性评价指标,比如客户的满意度,需要通过调查,走访客户的方式获得;部门内员工的团队协作性,可以制定标准比如0—50表示很差;51—70表示较差;71---90表示良好;91—100表示优秀:态度能力绩效指标主要是对员工的阶段工作的态度和能力的定性评价,评价也分为四个标准。例如:评价销售部经理的工作态度的积极性或工作能力方面,不同的标准对态度和能力的定性描述是不同的。0—50,表示工作非常懈怠,业绩不能够保质保量完成,管理能力很差;51—70,表示工作有些滞后,基本能够完成销售业绩,管理能力较弱;71---90,表示工作按时完成,销售业绩保质保量完成,有一定的管理能力;91—100,表示工作非常积极,销售业绩不仅保质保量完成,而且超额完成,管理能力强。

 

绩效考核指标权重的设置不仅要合理而且动态

 

    绩效考核指标权重的设置,对于企业高层来说任务绩效的权重较高可以达到60%--70%,态度能力绩效权重可以达到30%--40%,对于中层部门经理来说任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为50%,当然有个别的部门可以做适当的调整,对于一般员工,主要分为两类,职能部门的员工,任务绩效和态度能力绩效权重可以分别为40%、60%,而对于销售员和生产车间的操作工人,任务绩效和态度能力绩效的权重分别为60%、40%,但是根据有些操作工的特点,如果只是简单的机械化的劳作,可以重点考核其生产任务量的完成情况,权重也做适当的提高,同时降低对态度能力的权重比例。指标权重的动态调整一般以年度为周期。

 

紧密结合企业实际选取绩效考核指标

 

    绩效考核指标选取,主要以岗位关键的环节、需提升和改进的方面, 比如:人力资源部经理岗位,目前L公司在人力资源管理方面比较突出的问题是人员的流动比较频繁,人员培训效果差,绩效考核没有实施等需要改进的问题,我们就可以选取人员流失率、培训合格率,绩效考核实施效果等指标来进行评价,当然在选取指标的过程中,一定要注意,绩效考核指标数据是否容易获得,是否符合公司目前的管理现状,是否已经有一些经验数据的积累,这一点很重要,因为考核数据难以获取,增加绩效考核实施的难度,将会严重影响绩效考核的实施效果。

 

绩效考核指标值的设定要客观、可达到

 

    绩效考核指标值的设定,一般由上级对下级,经过沟通来确定。对于关键业绩指标KPI可以设定,基准值、目标值、挑战值,当达到挑战值时,所考核指标可以得100分,达到目标值可以得80分,达到基准值可以得60分。比如说,公司的销售总监岗位的财务类指标,销售增长率,基准值也就是最低目标达到5%,目标值可以定为10%,也就是实现了这一目标才是合格的,挑战值定为15%,表示实现这一目标需要付出较大的努力。当然在设定指标值是需要结合企业的实际,既不能定的过高,无法实现,也不可定的过低,很容易达到,一定要客观,同时必须注重指标值数据的收集和积累。对于态度能力的分值计算,根据相应的评价标准,按照A、B、C、D四个等级进行评分,具体对应关系见下表。

 

评分等级定义表

等级

A

B

C

D

定义

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

考核得分

91—100

71---90

51—70

0—50

 

 

 

 

 

 

绩效考核结果实行强制分布

 

    绩效考核结果的计算,绩效考核分值的计算公式:任务绩效得分=各项KPI指标得分×权重+各项GS指标得分×权重;态度能力绩效得分=各项态度能力绩效指标考核得分×权重

 

    比如说,一般员工的任务绩效得分员工季度考核分值=季度业绩考核分值×60% +态度能力考核分值×40%;年度绩效考核得分=季度绩效考核得分平均值×60%+年度态度能力考核的得分×40%。例如,L公司的销售员季度的考核分值=90×60%+90×40%=90,年度的绩效考核得分=85×60%+80×40%=51+32=83.

 

    绩效考核的得分将分别对应不同的绩效考核系数,如下表:

 

绩效等级

A(优秀)

100--90

B(良好)

89---80

C(合格)

79--70

D(基本合格)

69---60

E(不合格)

59---0

分布比例

小于等于5%

小于等于15%

65%

10%左右

大于等于5%

绩效系数

1.2

1.1

1

0.8

0.6

 

    绩效考核的得分呈强制分布,按照优秀、良好、合格、基本合格、不合格,对应的分布比例分别为5%、15%、65%、10%、5%,当然分布的比例,可以根据当期公司业绩的实际情况,进行一定的调节。

 

    因此,在上述例子中,L公司销售员的季度考核得分为90分,属于优秀,他的考核系数为1.2,直接与季度的绩效工资进行挂钩。年度的考核的得分为83分,属于良好,考核系数为1.1,直接与年度的绩效奖金进行挂钩。

 

绩效考核结果应用不仅限于与工资挂钩

 

    绩效工资的确定,绩效工资=标准绩效工资×个人考核系数,比如:上述销售员的考核系数为1.2,他的标准绩效工资是2000元,那么他的绩效工资就是2000×1.2=2400元。

 

    职务升降,绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工,列为人才梯队的后备人选;三次考核为“优秀”的员工,列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“基本合格”的员工由人力资源部门提出相应岗位调整意见

 

    工资等级升降,年度考核为“优秀、良好、合格、基本合格、不合格”的员工,可以根据公司的薪酬制度可以进行调整

 

    员工培训,年度考核排名在公司前10%为“优秀”的员工,优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工,由人力资源部部组织对其针对性强化培训,帮助员工改善绩效。

 

要十分注重绩效考核的沟通与反馈

 

    其实,绩效沟通反馈应是体现在绩效考核的全过程,注重对日常工作的了解和沟通、反馈,将发现的问题及时进行修正,真正达到提升公司业绩的目的。其次在绩效反馈的过程中,一定要注重绩效反馈的方法。

 

    要对执行情况进行跟踪,主管每个月要和员工总结一下,关键的事件要记录下来,并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结,到考核周期末发现目标变化很大,但是没有在执行过程当中指出并记录,执行效果就要打折扣了。一开始可能有些主管做沟通的技巧还不成熟,没有记下关键的事情,到考核期末和员工谈的时候,说员工哪里做得不好,员工的反应会是:你当时为什么不告诉我?因此,主管应当在执行过程当中就指出员工哪里做得不好,让他及时改正并予以记录。必须要使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效考核的基本工具,不能从上往下压。

 

    L公司按照上述的方法,不仅公司的战略和员工的努力紧密结合在一起,而且解决了绩效和薪酬管理结合的问题,还解决了公开、公平、公正评价员工绩效的问题。

 

    目前,L公司实施绩效考核,已经近两年,较大激发了员工的工作热情,业绩也翻了两番,2007年销售增长率达35%,未来两年可望实现40-50%的增长,提前实现公司2010年的战略目标。员工由原来的不了解、惧怕绩效考核转变为熟悉、积极进行绩效考核,认为绩效考核可以提升个人能力和公司业绩,促进公司战略目标的实现,可以将“蛋糕”做的更大。特别是L公司人力资源管理有了较大的跨越,从基础的人事管理提升到战略性人力资源管理,以前的人力资源工作限于管理人事档案、日常的招聘等服务职能,基本上属于人事管理。但是绩效考核使得每个人所做的工作和公司的整个战略目标紧密相联,也使得人力资源部与业务部门经常沟通,联系更加紧密,充当了“幕后英雄”的角色。

 

    其实,在未来的实施过程中,还需要根据公司的实际情况,进行及时的调整和修正,绩效考核是一个循环往复的动态管理过程。

 

    这是饮料业使用较为普遍的绩效考核方法,但并非是唯一的方法,其实管理无定数,适合企业的方法才是最好的。