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零售连锁企业危机四伏
合伙人  史  俊   《国际航空报》   20080707

 

    6月26日,上海联合产权交易所传出消息,华润万家公开挂牌出售持有的天津、陕西两分公司100%股权,转让价格分别为22.37亿元及6.52亿元。 挂牌公开信息显示,此次两分公司分别将资产与债权打包出售。此次转让底价总共约为28亿,要求为国资背景。

 

    在披露的公开信息中,两家零售公司业绩均亏损。天津华润万家公司2007年度和2006年度净利润分别亏损2.08亿元和4.81亿元;而陕西华润万家前两年净利润分别亏损2772.11万元和4039.94万元。

 

    此前,华润万家是多起并购的主角,2007年3月,华润集团曾斥资37亿元收购了天津家世界100%股权,整合50多家门店后成为国内第一零售大佬。 继去年收购家世界之后,华润万家显示出扩张的勃勃野心,曾表示今年将增开250家门店

 

    华润万家是务部重点培育的国有控股大型流通龙头企业,列中国连锁超市首位,在商务部与中国连锁经营协会联合公布的2006年全国百强连锁中列第四位,在华共拥有约2600家零售网点,2006年销售额约380亿元,

 

评论:零售连锁企业危机四伏

 

    对于华润万家买进和卖出这样一个市场行为,事实上没有什么实质上的不妥,这就是企业在市场经营过程中的战略举措,这与企业在时间和资源上的变化有着不可分割的联系。

 

    但对于零售企业而言,放弃自身重要的战略市场,也可以说是一个无奈之举。近几年,在大家的视线中,一个又一个零售企业在纷乱繁杂的竞争中壮烈的倒下,咎其原因,重要的是在于其资金链的断裂,导致整个体系崩盘。

 

    零售行业事实上盈利能力有限,一方面卖场与供应商进行着始终反复的博弈,不断压货、高额入场费、促销人员管理费等一系列费用让供应商喘不上气,另一方面,由于卖场对市场的把控能力不足,在没有形成有效的竞争能力的前提下,更多的是依靠赤裸的价格战,吞噬着企业有限的利润。可如果不能快速的扩张,就不能形成更大的采购能力,也就在竞争过程中失去低价的基础。所以,很多企业处在“小车快推不倒”的状态,只有不停的开店,才能维持企业的现金流,最后,一个突发的事件就会引起长期不满的供应商失去信心,企业在一夜间被挤兑崩盘。

 

     从这些年的零售企业的发展来看,要能够健康有序的发展,必须在企业的三层面做好自身的工作,才能在竞争过程中做到有的放矢。首先是战略层面,对于购物广场、大卖场、标准超市、便利店、折扣店、生鲜超市等多种零售业态,企业的重点投入是什么?这取决于企业核心能力和资源,只有明确自身的发展方向,以及实现发展目标的有效路径,才能避免企业在竞争过程中的盲目行为。第二层面是连锁经营组织体系建设,这里面包含对选址、营建、营运、采购、配送、培训、结算等一系列连锁企业价值点的充分设计和完善,以保证对整个连锁经营体系服务支持能力的有效实现,这实际上也是企业连锁经营核心能力的构造要素,更是企业实现盈利能力的基础平台。最后,就是单店运营管理及盈利能力设计,这里面包含了单店的定位、服务管理、货架的摆放、商品的分类、促销堆头的设计、商圈公关、客户服务、内部培训、收银等一系列管理要素,这就需要企业在充分考虑到自身定位和能力的基础上,有创造性的进行流程和标准的设计,并且还要对客单价进行分类分析,以保证企业对品类和品种有效配制和选择。

 

    对于华润万家而言,如果企业规模和效率发生了冲突,在集团化运作的过程中,势必会抛弃产业发展能力不强,竞争能力有限且长期亏损的业务板块,是较为明智的举措,这样带来的现金会投入盈利性更高的产业,以保持企业整体的盈利性和持续发展。

 

    对于国内零售企业而言,只有不断的强化自身的采购、运营能力,创新经营技术、完善单店服务、降低运行成本、拓展品牌内涵,才能坦然面对国际巨头的竞争,我们不能只看到简单的规模和销售数字,更重要的是在明确自身定位下,零售企业如何通过强化连锁经营管理内涵和效率,优化企业成本控制,保证持续差异化竞争能力。在这一点上,物美、华联等一些国内零售巨头们正在夯实内功,准备着与国际大鳄们一决胜负。