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平安并购富通:仍有细节要考量
顾问  余  慧   《证券日报》   20080330

 

    中国平安保险(集团)股份有限公司19日晚间宣布,已与欧洲富通集团签署建立全球资产管理合作伙伴关系的谅解备忘录。平安拟以21.5亿欧元(约合240.2亿元人民币)收购富通集团资产管理子公司——富通投资管理50%的股权。

 

    平安在方兴未艾的中国全球并购活动中留下了重彩一笔,这样的并购在前几年基本属于天方夜谭。记得联想当时购入IBM笔记本业务时,众多媒体无不冷眼旁观,认为除了并购长了中国人的志气之外,并不会为联想带来看得见摸得着的“好处”。然而,4年过去了,联想并没有陷入并购的泥沼,PC业务一帆风顺。自此,羽翼丰满的中国企业开始将眼光放之全球,07年1月4日,工商银行和印尼Halim银行的股东签署收购协议,工行将收购这家总资产5000万美元的银行的90%股份,旨在获取进军印尼银行业的牌照。10月底,又完成了非洲最大银行的收购。08年中铝公司联合美铝收购了全球矿业巨头力拓的英国上市公司12%的股份。越来越多的“蛇吞象”现象在上演。

 

    此次平安并购富通集团,首先是基于自身的发展战略,面对加入WTO后的国际同业竞争,以及金融业需要各种类型的投资产品来平衡自身的风险,中国金融业混业经营的发展方向是确定的。平安已经具备保险、银行、证券、信托牌照,缺少基金牌照等。并购富通获得了基金业务牌照,使平安朝着混业经营的方向迈出重要的一步。其次,由于受美国次贷危机的影响,全球参与次级债业务的金融机构无不陷入严重的亏损状态。全球股市也因此大受连累,提振乏力。在这样的情况下,金融机构的市值明显要比“牛市”时“便宜”。平安此时介入,节省了大量的并购成本。投资的一条金律是反大众心理,就是在大众恐惧的时候保持冷静理性,低成本介入,提高盈利水平。而在全球股市低位的时候实行并购正是应用了这样一条金律。这是基于并购成本的考虑。从效益方面考虑,中国企业可以迅速地获得业务能力的提升,节约了学习的时间和成本。虽然中国企业在迅速地成长,但过去更多的是面对国内的市场,没有机会到国际市场上“冲浪”,体会变幻莫测的市场环境,应对迥异不同的投资环境,面对文化不同,消费行为不同的消费者。企业应该利用这样的好机会走出去,去经历风雨,培养迅速的反应能力,正确做出决策的能力。

 

    由此看来,平安的并购策略从大方向上看是正确的。当然,做出这样利于长期业绩的策略和平安对于管理团队的大手笔激励不无相关。但是并购仍存在需要细细考量的地方。

 

    首先,介入时机的选择。平安是否选择在低位附近进行并购,目前我们无法判断,但可以预见的是,美国的次贷危机还没有结束,美国的经济衰退相当严重,各国央行的联手救市可能收效有限。

 

    其次,由于并购带来的资金需求,促使平安在08年初做出巨额融资的决定。虽然管理层否认巨额融资并不是用来实施并购,但这样的说法难以服众。平安的巨额融资导致了股价的连续下跌,3月23日和24日连续两天被钉在跌停板上。这是投资者“以脚投票”的结果。平安股价“跌跌不休”甚至还影响了整个A股市场。由此看来,融资时刻的选择同样需要把握,如果融资时刻选择不对,例如,在投资者信心不够坚定的时刻选择融资,对于股价就会有负面的影响。如果融资数量过于巨大,也会难以跳脱“圈钱”的嫌疑。所以,企业在做出并购决定的时候,还是要进行“360度”的考量。

 

    最后,并购后存在的超级难题就是协同的实现。并购后失败的案例比比皆是。明基并购西门子手机部门在经历不到一年后以失败告终。TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务,双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。同一年,还闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。但是,这些并购最终还是以失败谢幕。归集起来主要有这么几个原因:一是管理人才的缺乏,国内企业进入变幻莫测的国际市场,面对更多的是不确定,不了解法律,不了解环境。原有的管理团队缺乏对于国际业务进行管理的经验。二是各国之间文化鸿沟巨大,难以实现相互认同,导致管理成本的上升,带来盈利方面的风险。三是维系并购部门关键人才困难,企业并购部门关键人才的薪酬水平,整合时对于并购部门的授权,都会影响到关键人才的去留。IBM研究显示世界性大公司70%的并购失败。且这些大公司在并购方面已经做得尤为谨慎,较少实行跨国并购。关于并购方面的统计令人沮丧,但仍然希望中国的跨国并购能够改写这样的局面,苦练内功,实现协同效应。

 

    中国平安并购之路还很漫长,希望公司的管理层能够清楚地意识到并购的风险,从思想上做到足够重视,从人才上做到唯才是举,从文化上做到沟通认同,从管理上做到细致到位。