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沃尔玛供应商:生存空间被挤压
合伙人  王  山   《华夏时报》   20080517

 

    “沃尔玛都很欺软怕硬,就不敢拖欠可口可乐一分钱,但对其他很多供应商都很强硬,能拖就拖。”沃尔玛的主要毛巾供应商负责采购的员工张先生(化名)终于“爆发”。由于长期深受沃尔玛“压迫”,近日终于忍不住向记者透露,与其他大型连锁商场相比,沃尔玛虽在付款方面都比较让供应商满意,在外界的口碑也不错,但在通道费用上存在一些严重的问题。

 

 这位不愿透露姓名的张先生,在电话那头坚定地要求记者,写保证书并盖章以保证其职业安全,才愿意说出沃尔玛的内幕,虽然有苦衷,但在没有保证之前,为了保住他的工作,他都不愿意透露。张先生称,有个朋友曾经因为对媒体透露了沃尔玛一些内幕消息后,被公司辞退。在记者的反复保证下,他小心翼翼地指出,沃尔玛虽然一直对外宣称不收进场费,但是实际是变相收取费用。

 

 他透露,沃尔玛采取的是双重收费原则,对一些大的品牌,如宝洁、可口可乐等则不收费,而对一些小品牌,虽然不收进场费,但是沃尔玛却要求供应商摆满货,而这些货是不给钱的。这些货物的费用算起来多的就得三万多,少的三五千不等。如果这些货几个月卖不出去,就意味着要在那儿放着赔本,到时候如果要退货的话,他们还要亏得更多。“沃尔玛一分钱不出,进场时就可以白赚一笔。”

 

 其实,另有人透露,沃尔玛为了尽量降低成本,获取利益最大化,很多供货商本身的品牌影响力并不大,属于中小供应商。然而,张先生不想被开除的真正原因是,其所在的公司虽然不满沃尔玛的强势,可是仍然不愿意失去沃尔玛强大的采购和销售系统。

 

 遭受沃尔玛白眼的供应商,又岂止张先生所在的公司。马安俊先后在一家韩国内衣企业和富安娜旗下一子公司工作,巧合的是,都是为沃尔玛山姆会员店供货。区别对待的眼光,让他深有体会知名品牌与中小企业品牌所受的待遇差别很大。

 

 马安俊两年前工作的韩国公司,主要生产少女内衣品牌,因为公司刚刚创立不久,虽然产品并不比同类企业差,但因为刚出世还没有打开自己的市场,知名度低,所以在和沃尔玛合作时,丝毫没有溢价的余地。而主做草席、座垫等床上用品,在行业内算是知名品牌的富安娜品牌认知度比较高,所以在定价方面有自己的话语权。

 

 “选择沃尔玛,主要是在对账结算、管理方面比较放心,不会拖欠货款,即使盈利相对其他商场低点,但能迅速回笼资金。”马安俊对记者说了大多数供应商选择沃尔玛的重要原因,厂商除了利润,还要考虑拓宽自己的销售渠道等因素,“占领市场很重要,沃尔玛的供货量很大,薄利能多销。”

 

 然而,对于大多数中小供应商来说,除了失去了定价权,“我们还要承担通道费用。”说到这里,张先生感到更委屈。

 

点评:

 

 在大众眼里,沃尔玛是零售行业的培训学校,留不住人才。笔者看来似乎有点偏颇,零售业进入门槛比较低,劳动强度高,时间长,这些都决定了行业的流动率比较高是一个普遍现象,普通员工全年流动50%,甚至70%以上已经不算什么新闻。之所以有培训学校之称,原因在于在沃尔玛受到比较规范的培训,成为了跳槽者津津乐道的资本,沃尔玛也就因是零售业的“黄埔军校”而名声在外了。

 

 虽然都是采用的连锁经营管理模式,相对于在国内做的比较成功的家乐福注重单店的模式来讲,沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式,这种模式的特点,决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理,在组织结构上以集中管理为主,分散管理为辅的模式。在这种管理模式下员工面临两种选择,一是按规定办,做一颗“螺丝钉”;另一种选择,如果你想有更大的自主权和发挥的空间,离开是唯一的选择。沃尔玛的待遇在行业内属于中等,福利条件还好过不少民营甚至国有公司,在圈内甚至有“养老公司”称谓。因而,沃尔玛的管理模式和文化决定了它能留下想要的人,是守规矩,希望安稳的人。

 

 沃尔玛面临真正的挑战还是业务迅速扩张带来的人才大量需求,尤其是在劳动力资源,特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市。理论上,随着沃尔玛在全国各地的开店,为在各地来到北京、上海、深圳等大城市打工的员工有一个回家乡发展的机会。但事实上,人对选择生活城市的因素是多方面的,环境、居家,小孩教育等已经是主要考虑的因素,是否在家乡已经不重要了。在二、三线城市管理人员的成长还需要相当长的时间。

 

 更大的挑战。2007年2月沃尔玛收购了在中国34个城市拥有100家店、34000名员工的好又多。好又多重视单店的管理,现场的反应,员工个性的张扬,两种截然不同的文化的企业如何通过碰撞到最后融合这才是个大问题,原好又多的员工能否接受新企业文化、新的管理模式,这是个问题。今年3月曝出好又多18名台籍高管被解聘,4月沃尔玛派往好又多担任公司首席营运官的孟永明,在上任一年刚过一点的时候突然辞职。这些似乎都在提醒文化融合的不容易。建立一个适合中国国情的人力资源体系,沃尔玛还有很长的路要走。

 

 事实上,在笔者所了解的供应商心目中,与沃尔玛打交道相对容易一些:沃尔玛的采购会把价格压得很低。而大部分零售商在总部谈判的时候未必将价格压得很低,但供应商和不少零售商在谈完价格后,还有不少其他费用。总部谈完,到门店执行的时候,店内又有各种各样的其他要求,如上促销员,给“堆头”“端架”费用等,由此产生出来的沟通成本也是不小的一笔开支。其实,供应商如果实力比较小同沃尔玛做起生意来会比较吃力,比如一次性的铺货就是一笔不小的资金压力。

 

 沃尔玛供应商的用工问题的提法,则主要还是来源于国外一些机构的调查结果,有标准的问题,中国经济发展阶段的问题,但这是不少珠三角厂商共同的问题,可以说是一个社会问题。这也是大部分民营或国有控股零售企业的供应商存在的问题,很难归到沃尔玛一家的头上。

 

 供应商集体提价的要求也是针对整个行业的,CPI的不断攀升,提价应该是无可厚非,只不过按照沃尔玛惯有的反应相对迟钝,接受是迟早的事情。