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难管的子弟兵
合伙人  丁建泽   《中国计算机用户》   20080627

 

    卓凡公司早已从项目制管理转为集团化管理,但高层管理者的不适应、不转变,使李总很是为难,怎么办?

 

案例故事

 

    初秋,子夜时分,国际广场18层最大一间办公室的灯光依旧明亮。卓凡系统集成公司老板李总燃起一只雪茄,从房间走了出来,整层楼只有他的轻微脚步声,深深吸了口烟,叹口气,又踱回到办公室,关掉了大灯,打开了微红的台灯。

 

   李总最近的心情实在不佳。这半年,李总“骂人”越来越正常了,几位副总的挨骂次数是越来越多了。

 

    挨骂最多的是他自己一手带出来的子弟兵—王副总。想当初公司起步那几年,这个年轻人,脑子活、勤快,找关系拿项目总是能出其不意,可企业规模大了、部门多了、项目多了,这个家伙却好象不会干了。

 

     做部门经理时,他部门的工作相当出色,井井有条。可现在呢,作为常务副总,他分管的几个部门,矛盾重重,他总是协调无力。管理上,眉毛胡子一把抓,从外部引进的部门经理,还有几个资历深的副总,都不买他的账。而王总本人也挺郁闷,几次和老板谈话都表达了对其他几位副总的不满,认为大家不支持他工作。

 

    其他的几个副总呢,履历很相似,都是软件专业。一开会,总是有两种声音,用李总的话来讲:“打官腔、谈工程”,是卓凡公司总经理办公会最大的文化特色。

 

    卓凡公司早已从项目制管理转为集团化管理,虽然成员企业不多,但麻雀虽小,五脏俱全,高层管理者的不适应、不转变,使李总很是为难,换人,下不去手,都是一起打拼出来的兄弟;不换,人的阻碍又是客观摆在面前的问题。

 

    为了解决人的问题,李总花重金从港资企业挖来了总经理。希望带来新的管理思想,适应公司集团化发展的需要,可3个月不到,问题出现了,总经理的规范管理思想,遭到了子弟兵、元老派的统一反对,他们之间矛盾依然存在,但相对于执行总裁来讲,却变成了内部矛盾,统一对其发难,制造麻烦。

 

     管理是一片混乱。这让李总很头疼。怎么办?

 

“子弟兵”管不好的四大原因

 

    李总的困惑是中国很多民营企业家的困惑,类似的案例屡见不鲜。为什么会出现这种情况呢?笔者认为存在四大原因:  公司治理建设跟不上公司发展的步伐

 

    从公司治理角度看,很多民企还是一个人的企业,而不是一个团队的企业。

 

    成功的民企老板往往在公司中享有崇高的、独一无二的地位。民企发展的初期属于机会型,老板最大的特点是具有敏锐的市场嗅觉,只要企业还在扩张,给员工的感觉就是老板的能力超强,对老板的决策极为佩服。

 

    绝大部分民企老板在有意无意地树立自己在企业中的卓越领袖形象。中国文化里有一种威权文化,在组织里面强调必须有而且只能有一个核心,这个核心是谁?就是老板自己。

 

    为什么必须有一个核心?民企的成功,一个普遍规律是对市场需求的快速捕捉和满足,要做到这一点,必须决策高效,拖拖拉拉、议而不决是不行的,企业必须有一个核心。

 

    为什么只能有一个核心?创业初期的牛人在企业发展起来之后由于各种原因导致企业分崩离析的案例,老板们见得太多了,谁也不希望自己的公司走上这条路。

 

   因此,很多民企只是老板的企业。

 

    但老板也是人,虽然有时他们被神化,但他们毕竟不是神。企业大了,再靠老板一个人去鞠躬尽瘁、死而后已显然是不行的,于是就出现了本案例中的李总授权王副总的情况。

 

    老板向下级授权,本质上是公司治理的重建,必须注意以下两点:

 

    公司治理的安排要有前瞻性。

 

    所谓前瞻性,就是提前准备、提前布局,润物细无声,有意识地栽培接班人,给他机会,让其历练,使他在众多的“子弟兵”中崭露头角,提升他的威信,这样再把他提升为常务副总也就水到渠成,弱化案例中所说其他资深副总不服的情况。

 

    公司治理的调整要有动态性。

 

    所谓公司治理的调整,本质是重大的责任、权力的调整。这样的调整,不是老板一句话就能解决问题的。鉴于老板的领袖地位,大家只对老板承担决策责任的能力信服,其他的人免谈,从心底里压根就不认同。因此,责任的下放是逐步的,笔者总是强调变革的动态性、渐进性,强调从量变到质变。

 

    对职业经理人引进来后的定位不理性

 

    职业经理人被引进来之后,首先要确保存活下去。两种愿望促使职业经理人到岗后急于出成绩:

 

    1.职业经理人的立功愿望。

 

    拿人钱财、替人消灾,老板请我来是解决问题的,不是吃干饭的。

 

    新官上任三把火。我来之后,老是不出成绩,大家一定会认为这个人不过如此。

 

    港资企业比这个企业管理水平高多了,港资企业的优秀管理实践怎么就不能在这里很快付诸实施呢!

 

     2.老板的迫切期望。

 

    老板都是高效率的,老板都是快节奏的。我花大价钱把你请过来不是让你吃干饭的。

 

    我希望你能把你在港资企业的好的做法用到我们公司来。

 

    我对企业面临的问题感触太深刻了,必须尽快改变这种状况。

 

    上述两种想法冲淡了笔者职业经理人首先需要活下去这一观点。笔者也曾经帮助企业介绍一些高管人员,但总体上讲是败多成少。

 

    职业经理人的文化融合太难。

 

 

    职业经理人之所以称谓“职业”,他们往往接受过系统的经理人培训,并且在规范化的企业中有过成功的实践经验。比如李总花重金从港资企业挖来的那位总经理,他们的特点是什么呢?他们强调程序、强调规则、强调对事不对人。

 

    而民企的文化呢?毕竟民企的做法使其成功了,存在性就有合理性,深深的成功路径依赖使民企的个性格外突出,非常强调自身的特色。问题是:是期望职业经理人去改变公司?还是公司干脆就同化这位职业经理人呢?

 

    笔者希望职业经理人能够通过公司其他员工能够听懂的语言、能够接受的方式去实现职业经理人所期望达成的目标。说白了,挂羊头卖狗肉,这也挺难为职业经理人的。

 

    中国人是讲圈子的。“子弟兵”们一起打江山,多少年了,这种认同是职业经理人无法比拟的。表面的客气和赞赏实际上是一种距离。圈子文化越重,职业经理人融合的难度越大。

 

    职业经理人的存活期,三年是一个里程碑,能够活过三年的,必定基本成功地融进了这个团队。

 

    笔者对职业经理人的定位是首先活下去。这么讲不是说一味和稀泥、做和事佬,而是从文化角度,首先去理解一个企业、适应一个企业,再寻求改变。

 

   对规范化所需要的文化支持认识不充分

 

   规范化是一项系统工程,涉及到企业的方方面面,首先,规范化需要企业文化的支持。

 

    所谓规范化,就是制度健全、照章办事。制度为谁制定的?老板需要受制度约束吗?资深的元老需要受制度约束吗?如果他们挑战制度,制度的严肃性如何能得到保证?如果他们受约束的话,又是老板又是诸侯,谁能约束得了他们?

 

     文化对规范化的支持最主要的是制度面前人人平等。

 

     制度管理要有系统观。

 

    很多企业的制度建设不系统,点状思维,头疼医头脚疼医脚,制度本身就不科学、不合理,制度之间往往矛盾、冲突,这样制度的执行如何能让人信服。中国很多企业尚处于规范化的阶段,而不是精细化。企业不必在某些点上过于精益求精,当务之急是构建合理的组织和制度管理架构,在此基础上再按照轻重缓急进行相关细则的完善。

 

    制度管理要有执行观。

 

    制度制定出来不是摆设,是要落实的,这是一个深刻的执行力的问题,此处笔者不打算过于展开,只说一点,必须明确每一个制度和流程的第一责任人。每一项制度和流程都有一个部门或者岗位为主去推动执行,他们相当于这些制度执行的发动机。他们的任务就是执行制度,制度在修改之前,错的也要执行;即使老板自己违反了制度,他们也将执行制度;并且这样的执行力会被老板表扬和提倡。

 

    因此,从某种意义上讲,制度的执行力就是老板的执行观。

 

    子弟兵的功臣心态导致角色转化不到位。

 

   “子弟兵”出生入死打江山,是有历史贡献的,这种贡献必须承认,但这样的承认不是说这些人可以居功自傲、不受约束、不受管理。笔者把他们的角色分为历史角色和当前角色两个方面。

 

    从历史角色来看,他们有贡献、要承认。怎么承认呢?方式有很多种,可以给一笔高额的经济补偿,可以给予股权,也可以给其另一个平台。

 

     从当前来看,他们是员工,也可能是一个管理者,是员工就必须像员工一样接受管理。

 

    “子弟兵”必须接受工作指标,完不成任务必须接受考核,考核差的必须接受被淘汰,违背制度必须被处罚。当然,公司对“子弟兵”念其劳苦功高,还是想给他们机会的,希望他们能跟上企业成长的步伐,公司愿意对他们加强培训,希望他们能换换思想,但是,企业发展的目标高于一切,不适应者最终只有被淘汰。

 

    笔者期望,通过角色的转换,加强“子弟兵”对自身合理的角色认知,使他们产生足够的危机感,不能总是躺在过去的功劳簿上。通过“子弟兵”的角色转换,提升他们的内在动力,促使他们不断进步。

 

    总之,情、理、法的有机结合,是管理“子弟兵”的关键。在讲规则的基础上讲感情、讲道理,是老板管理“子弟兵”的通常准则。