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个人与团队业绩怎样挂钩
顾问  缪  华   《国企》   第21期

 

    在为企业重建薪酬和考核体系的过程中,建立合理的奖优罚劣的考核机制,成为解决方案的关键。而在进行绩效考核的过程中,主管们由于顾及到与员工的关系,常常会出现员工个人的考核结果大同小异的现象。为了避免此类问题的发生,相当一部分的企业都会不得不采取强制分布排序的方式。

 

    因为强制分布排序的基本假设是,任何企业中都必然存在优秀、中等和较差的员工;同时,采用这一方式可以将考核所产生的部分矛盾从管理者方面转移到制度方面,从而减少管理者的心理压力。而若进行强制分布排序,如果只是对本部门内部的员工进行比较,经常会出现样本量不够(正态分布要求样本数量在30个以上)和不同工作岗位之间相互比较困难的问题。因此,目前可以接受的方法,是选择不同部门中相近工作岗位的人员进行比较。

 

    采用这种不同部门相近工作岗位人员比较的方法,就必然要面临个人业绩如何与团队业绩挂钩的问题。即团队业绩好的部门,应该有更多比例的员工得到较高的分数。

 

    部门分数挂钩法是将部门的考核分数和员工个人业绩挂钩的方法,其基本计算方法和部门系数挂钩法非常相似,但不同之处在于,在消除主观性后得到的分数,不是乘以固定系数(如100),而是直接乘上部门(或部门主管)的原始考核分,得到被考核者的最终考核分。这种方法理解起来相对简单,在此不赘述。

 

部门系数挂钩法OR 部门分数挂钩法?

 

    通过两者方法得到的考核结果到底有什么不同?孰优孰劣?经常让管理人员感到非常困惑。两者看起来似乎区别不大,但是仔细分析就会发现不同之处。

 

    其一,通过部门系数挂钩法得到的部门人员分布比例是分段变化的,也就是说同一排序段内的部门(如都排在前10%)的优秀人员比例,理论上应该是基本相同的。之所以说理论上相同,是因为每个员工的考核分不同还会对结果有影响。同时,如果同一排序段内的部门,其优秀员工数量增加,相对的较差员工的比例也会增加。

 

    而通过部门分数挂钩法得到的考核结果是渐变的。因为部门考核分数的分布不易判断,随机性较强,这使得管理者对整个考核结果的整体把控较难掌握。例如,部门考核分数的变化是渐变的,则各部门的优秀员工比例也是逐渐变化的;但是如果部门考核分数差距较大时,各部门的员工人数分布比例就会出现难以控制的局面,增加了结果的不确定性。

 

    通过表2我们可以看到,如果Y部门采用部门分数挂钩法(表中第二行),可看到考核分数是逐渐变化的,各部门的员工的优劣分布比例也是逐渐变化的,而且完全要看考核分的分布,比较难控制。如果采用部门系数挂钩法(表中第三行),就会发现各部门员工优劣比例是分段变化的,比较稳定、可控。

 

 

部门

……

部门4

部门5

部门6

部门7

部门8

部门9

部门10

部门11

……

考核分数

……

94

91

85

81

78

75

73

69

……

系数

……

1.2

1.1

1.1

1.0

1.0

1.0

0.8

0.8

……

 

 
     其二,部门系数挂钩法有一个前提,就是需要设定部门考核系数值。如果设定系数的变化较大,各部门员工的考核结果就会出现差距较大的情况;设定系数的变化较小,各部门员工的考核结果分布就会趋中。需要企业管理者根据实际的情况不断调整,以达到最好的分布效果。
 
 
    此外,在实际运用中,我们发现,无论是采用部门系数挂钩法还是部门分数挂钩法,制定方案的管理者都不可避免地要考虑考核分数在各部门之间的平衡。有时,由于某些考核者评分趋中的原因,导致部门间的差距拉得过大。这时,我们可以采取强制评分间隔的方法。
 
 
    换句话说,我们应该要求考核者给每个员工的分数间隔不能低于某个数值。例如,某主管手下有10个员工,可以强制要求每个员工的分数至少间隔2分以上。也就是说,不能出现两个员工的考核分差小于2分的情况。
 
    另外,还可以通过调整分布的各档系数来调节结果的分布。例如,Z部门五档强制分布最初设定了考核比例和系数,但是,Z部门在绩效管理制度建立初期,考虑到员工心理承受能力等因素,适当减少各级之间的系数差距,将考核系数做了如下调整,具体参见表3。
 
 

 

综合评定等级

A

B

C

D

E

人数比例

5%

5%

65%

10%

5%

调整前的考核系数

1.2

1.1

1

0.8

0.6

调整后的考核系数

1.1

1.05

1

0.9

0.75