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再见吧,OEM
合伙人  王启军   《管理与财富》   总第95期

 

接不到订章,还在面临高成本的威胁,贴牌企业必须做出改变

 

订单困境:饥渴与恐惧

 

     从4月份广交会回来,丹晨的邮箱就再也没有收到JASON的邮件,而往年此时,他们正邮件往来频繁。原本说好在广交会时好好聊聊,JASON也没有如约前来。

 

    想起广交会时空荡荡的展位,他还是忍不住心悸和沉重:没有见过像今年这样的情形,真的没有见过!连JASON这样的美国老主顾都不来参加广交会了,从广交会拿到的那点小订单,根本喂不饱厂房里那些庞大的生产线。订单哪里了?

 

    丹晨的公司只是深圳市一家典型的中型服装企业。像他们这样的企业,能够描述的几个基本特征是:长期接受来自欧美的订单,工艺标准完全按照欧美订单要求;几乎没有自主品牌,单一接受订单生产;没有设计、品推、渠道等部门。他们是沉默但优质的配套商与供应商;他们生产的精美商品,装箱漂洋过海运到彼岸,一待贴上品牌主的商标,身价顿涨十倍有余;他们曾经代表中国外贸发展的一种历史选择,也在中国外贸发展历史上占据了重要地位:仅2007年,中国外贸出口中加工贸易进出口占全部进出口总额大半壁江山。他们就是通常说的OEM厂商。

 

订单,是丹晨这样的企业的生命线。不过,丹晨们还要面对的另一种艰难选择是:面对订单而不敢接。

 

    人民币加快升值及中国为抑制外贸顺差而推出的一系列政策调整措施,加重了出口商接订单的难度。据统计,今年一季度以及第103届广交会期间,广东深圳、东莞、中山等地的企业进一步减少接单数量,降低生产规模。纺织服装、制鞋、箱包、家具、塑料制品、机械电子等传统大宗产品出口大幅回落或下降。仅以深圳为例,箱包鞋帽出口增长3.9%,比上年回落16.2%,家具及零件出口增长16.3%,同比回落23.7%,服装纺织品出口下降14.5%.

 

    中国纺织工业协会日前在鲁、苏、浙、粤、冀、闽6省的调研结果显示:在人民币升值、原材料及人工成本不断上涨、出口退税降低的情况下,2/3的企业利润率只有0.62%,其它1/3企业尽管利润占据了整个行业的80%,但是毛利润率也仅在6%至10%之间。有关研究数据显示,人民币每升值1%,纺织行业的利润总额将下降2%至6%,出口增长速度总体放慢0.3至0.4个百分点。

 

     像丹晨这样的公司,可以形容为处于保命阶段:营业额从往年的1000万下降到500万不到,盈利是根本谈不到,只能称为“猫冬”。至于能不能猫过这一冬,丹晨只能从老板娘不断打听加拿大投资移民手续,感觉到不容乐观。

 

     2007年到2008年,被称为中国外贸转型的阵痛之年:空前密集的贸易紧缩政策;07年年中蔓延的美国次贷危机;人民币对美元汇率持续升值;国际能源、大宗原材料的价格不断高企;2007年美泰玩具召回等一系列对华贸易摩擦事件……好像一直传说中悬在头顶的那只靴子,早知道会掉下来,真正等到掉下来,才发现不止是只靴子,原来是锋利的达摩克利斯之剑!

 

转型:阵痛中的新生

 

     最近一条新闻被反复转载:国家经贸委、商务部等多部门密集调研外贸企业生存状况。

 

    站在政府决策部门面前的是一个艰难选择:一方面加工贸易企业在实现充分就业、吸纳劳动力、保持社会稳定方面起着非同小可的平衡器作用;另一方面,中国进出口增长必须实现从单一数量增长转向优质增长。特别是被世界经济诟病的两高一资产品加工与出口,带走的是财富,留下的却是黑山污水,必须断腕求治。

 

    如果说之前有少数先知先觉的企业主动地选择OEM转型之路,那么更多被逼走上转型之路的企业,则需要更多的政策指导、扶助与支持。

 

    OBM(OriginalBrandManufacture),是很多OEM厂商常会选择的一条途径。但套用一句IT业内常用的话:“不上OBM是等死,上OBM是找死。”品牌的运营经验,对精通工厂管理、致力于成本控制、以订单客户为中心的OEM厂商而言,是一堂太难速成的课程。

 

王煜的公司就是这样一个例子:400万投入,1年时间,换回90%库存。

 

    2004年9月开始产生经营品牌的设想,2006年2月正式筹备建立公司,当年9月开出第一家直营店,今年7月底最后一家店关门转让,在新品牌上马的一年多时间里,更换了三次设计总监与市场总监。每变换一次总监,都要进行一次团队重建、产品风格重新定位、改变市场开拓思路等。由于老总将权利下放,所有的财务审核交给一位富有ISO9000之类生产管理经验却对市场营销和服装设计一窍不通的常务副总,最后,由于品牌招商推广力度不够,品牌运营一年多未招到一个代理商,而公司自营的四个直营店,销售业绩一直不太理想,最终形成恶性循环。

 

    梦娜袜业,是另一个版本的涅磐:需要付出非同一般的毅力与资金,才可能在坚硬的品牌帝国中占据到一角。

 

    2005年底,当宗谷音投入了500万美元拔得头筹获得2008北京奥运会袜类产品独家供应商的时候,有媒体帮他算了一笔帐:按照奥运赞助后续投入2~4倍的惯例,除了500万美元的赞助费用外,加上梦娜今明两年对奥运配套的营销预算,总计1亿元左右。在商场里,梦娜袜子的零售价通常是10来元一双,也就是说,梦娜在奥运上投入的1亿元,相当于要卖掉1000万双袜子。

 

1000万双袜子,比起自己的袜子在美国超市一贴牌就身价十倍的经历,宗谷音还是认为自己:值!

 

    当竞争对手们或还淡淡嘲讽梦娜的奥运营销并不那么到位、完美的时候,我们却能够看到一家典型的OEM商,为洗掉身上的OEM印痕,所作出的不无辛酸与悲壮的努力。

 

    比起OBM的艰辛,ODM(OriginalDesignManufacturer),更代表着OEM厂商不得不作出的主动选择。从国际产业分工来看,OEM是世界制造基地第五次转移的结果。19世纪后期开始,美国的工业革命加速了全球低成本制造基地从英国向美国转移;20世纪五六十年代开始,战后的日本重建成一个低成本制造基地;20世纪70年代后期与80年代,当日本逐渐成为一个全球重量级的发达国家后,与其相邻的韩国转而成为低成本制造中心;20世纪80年代后期,低成本制造基地向快速发展的东南亚国家和我国台湾地区转移;而在20世纪90年代,得益于强力推进的经济改革、巨大的市场和低廉的劳动成本,中国成为新的世界工厂。

 

    经历三十年高速发展的中国制造业,必然要走入新的发展阶段:紧紧抓住新一轮产业转移的契机,利用过去积累下来的运营经验,在核心技术、新产品开发供应链管理、规模化优势、产品多元化、关键零部件制造能力等方面下工夫;向上游拓展,进行产业链的延伸以抓住稀缺资源;也可以OEM横向拓展:实现产品关联化和多元化,大幅降低企业生产和销售的风险;不断丰富产品线,为将来企业自创品牌打下坚实的产品基础。

 

    无论OBM或者ODM,意味着中国外贸企业必须从根本上改变传统的贸易增长方式,必须学会把创新作为新的基因融入血液,融入循环,融入新一轮的全球挑战中。