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当原考核体系不再适用
顾问  刘  华   《人力资源》   总第279期

 

    M公司在2003年请咨询公司做了一套绩效考核方案,然后就一直按此方案不折不扣地执行。时隔四年,在2007年年底,M公司又找到原咨询公司,提出近期公司上下对调整后的考核方案意见很大,希望咨询公司对原方案进行修改完善。

 

    咨询公司对此非常重视,立即派项目组入驻M公司进行调研。项目组经过员工访谈、调查等方式,终于对情况有所了解。M公司提出的问题是事实,但咨询公司当初的方案也是符合公司实际情况的,为什么现在考核体系就出现问题,变得不再适用了呢?经过深入分析,项目组找到了问题的症结。

 

一、公司发生了重大变化及对考核体系的影响

 

1、M公司的性质发生了变化:M公司原来是国有性质的公司,06年机制转换,成功上市,成了一家上市公司。由政府主导型公司转变成市场主导型企业。原来国有企业的性质要求考核注重过程考核、人品考核、态度考核,且绩效工资占工资总额的比例小,考核结果对员工的薪酬影响不大。由于国企人情关系重,考核也很难做到公平公正。有些业绩不好的员工也不能打太低的分,否则就会有来自各层面的压力。机制转型后,政府不再插手企业,而且企业要自负盈亏,尤其上市后,经济效益的好坏直接影响到公司的发展及信誉。因此原来的考核方案就显得落伍了,不能有力地推动企业的发展。

 

2、战略发生了变化:经过四年的发展,M公司的战略发生了很大的转型,由多元化经营向核心业务发展,突出了主业,其他经营业务正在逐步剥离。主业的突出要求企业市场化,对经济指标完成的情况成为关注的重点。这就要求考核要以结果为导向,以业绩为衡量标尺。战略的转型也带来了组织结构和岗位人员的调整,相应的部门和岗位的考核指标也要随之变化。原来的考核指标也需要修改完善。

 

二、解决方案

 

    项目组在访谈时还发现一个有趣的现象,虽然大家对考核体系报怨甚多,但对此体系的作用非常一致地认可。公司03年前是没有考核的,完全是大锅饭。刚开始执行考核时,虽然考核力度不大,大家还是非常的抵触。但公司顶住压力,按咨询公司的方案执行下来,大家的观念逐渐地转变,开始认识到考核的重要必和必要性,对考核工作也配合起来。只是这半年随着公司的变化才对考核体系产生了报怨。

 

针对这种情况,项目组经过认真讨论、研究,提出以下解决方案:

 

1、简化了考核方式,强调结果导向:原方案是实行360度考核,既有上级对下级的考核,也有下级对上级考核,还有同级之间的考核。考核过程复杂,考核时员工要填写很多表格,员工颇有抵触情绪。改进后的考核方案取消了下级对上级、同级间的考核,只有上级对下级打分。而且将考核维度由五个减化为三个,将与业绩关联度不大的且不易量化的考核维度取消,强化业绩指标。一则操作简便,二则加强了业绩指标的权重,业绩指标以可量化的KPI指标为主,不可量化的定性指标为辅,减少上级打分带来的人为偏差,增强考核的公平和公正性。具体见表一:新旧考核体系对比。

 

表一:新旧考核体系对比表

考核维度

原体系考核权重

新体系考核权重

新旧体系对比

业绩指标

55%

90%

新体系强化了业绩考核,与企业的发展战略密切相关

态度绩效

15%

10%

周边绩效

10%

不考核

能力绩效

10%

年度考核,但不计入总分,只做为员工晋职或重点培养的依据

管理绩效

10%

不考核

 

2、增加部门考核,强化团队合作精神:新考核方案增加了对部门的考核,除了业绩指标外,还增加了部门间的周边绩效,通过部门间合作的主动性、响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性、服务质量等几方面进行考核,目的是使部门间工作配合更加协调。

 

    部门考核指标就是部门的经济任务指标。公司首先将年度经济指标分解到各个部门,然后各个部门再将指标分解到季度和月度,进而落实到部门内每一个员工。由于部门任务完成的情况直接决定公司的整体效益,因此将部门的考核放在第一位,根据部门完成情况由相关部门(如财务部)提供数据,得出部门的考核分。部门的得分直接影响部门所有员工的月度绩效工资和年度奖金。这种方案强调了部门合作的重要性,只有部门业绩好了,员工才能得到更高的奖励。

 

    例如,某部门月考核得分85,系数为85%,部门某一员工考核分为98,个人考核系数为98%,该员工月度绩效工资=个人标准绩效工资×98%×85%。如果部门业绩好,考核系数为110%,那么该员工的绩效工资也就高于标准绩效工资了。

 

    加强部门的考核在给部门负责人带来更大的压力的同时,也会促使部门负责人的管理能力更快地提高。

 

3、实行等级排序:年度考核结束后,根据员工年度考核得分进行评定。等级排序是一种强制排序,影响员工职务升降、工资升降、是否能列入重点培养对象等。等级评定绝对不能平均主义,必须找出人与人之间的差异,否则评价是没有意义的。一般员工等级评价的结果比例如图一。

 

 

    等级排序一般以部门为单位,这是由于不同部门的负责人在给下属打分时有一定的人为偏差,有的领导偏严厉,有的领导则偏宽松。如果公司所有员工一起排序,则要消除掉这种部门间的偏差。方法如下:假设公司所有员工年度考核结果的平均分为a,某部门所有员工年度得分的平均值为b,如果b>a, 则该部门员工的修正得分=个人年度得分-(b-a);如果b<a,则该部门员工的修正得分=个人年度得分+(a-b)。最后公司全体员工按修正后的得分进行排序,很大程度地弥补了不同上级打分造成的偏差。

 

4、加强培训:在体系运作前,项目组要先对人力资源及公司全体员工进行宣贯,让大家真正了解方案的原理和操作流程,不仅要知其然,还要知其所以然。

 

    任何一套好的方案都要经过认识-消化-发挥作用-再完善-再认识的循环过程。原有绩效考核体系在公司发展过程中起到了一定的推动作用,应该给予肯定。新的方案也会随着公司的发展变化而产生新的矛盾,这就需要人力资源人员掌握考核方法的精髓,随时根据公司的变化进行考核体系的不断完善。