关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
减冗引才 由内而外
合伙人  岳三峰   《中国石油石化》   总第156期

 

    解决大型国有企业结构性缺员与冗员并存矛盾,首先应建立企业内部的流动机制。在企业内部开展员工竞聘与人员置换盘活等工作,是实现国有企业员工与市场接轨、人力资源社会化的最佳方法。

 

    当前大型国有企业“结构性缺员与冗员并存”的矛盾比较突出,在几乎所有国有经济占主导或曾经占过主导地位行业领域的国有大型企业中,如邮政、电信、电力、银行等行业都存在这个问题。我们经常听说新建一个2×60万千瓦机组的电厂,只需要300多员工;老的装机30万千瓦的电厂却拥有1000名甚至更多的员工,同时电厂的高端管理、营销与技术人才还是很稀缺、很抢手。

 

成因分析

 

    分析大型国有企业“结构性缺员与冗员并存”矛盾的成因,首先要认清该矛盾是在国家经济结构调整的大背景下产生的。

 

    中国正处在一个从农业社会走向工业化社会,从传统工业走向现代工业的过渡阶段,在这个阶段我国人力资源的现状是总量过剩和结构性短缺并存。我们有数以亿计的企业冗员、剩余劳动力,但是一些在最重要的岗位上又缺乏胜任的人。

 

    其次,我国社会保障体系建设的滞后,导致在职员工缺乏归属感与安全感。特别是大型国有企业的普通员工,在人才市场上具有较少竞争力,更把国有企业当成自己的职业归宿与最后保障,不会轻易离开。

 

    再次,大型国有企业承担着创建和谐社会的社会职能,完全市场化的用人制度改革滞后。计划经济体制下国有企业最大的特点之一便是终身就业。虽然在国企改革过程中,尝试以买断工龄、下岗分流、减员增效等多种方式解决这一问题,但相比民营、外资企业,大型国有企业要承担更多的社会责任,在人员聘用机制改革上不能过激。这就导致大型国有企业出现高端人才和低端人员与社会人力资源市场无法对接,即高端人才很难引进,导致结构性缺员,低端人员无法辞退,导致冗员存在。

 

    例如在国有商业银行中,员工长期以来的收入水平和波幅对高学历从业者的吸引力不足,却对低学历简单劳动者的吸引力过大。但是由于国有商业银行承担着一部分社会职能,从而使人才聘用机制不能实现完全市场化,所以出现一边是稀缺人才大量流失,一边是结构性冗员久裁难去的现象。

 

企业处理对策

 

    解决大型企业“结构性缺员与冗员并存”的矛盾,在国家层面要建好社会保障体系,推动全社会人力资源的充分有效流动。但由于在当前一段时间内,大型国有企业还不能实现高端、低端两种人才与市场的有效对接,企业层面所能做的就是建立企业内部的流动机制。  

 

    首先,在企业工作分析、定岗定编的基础上,通过岗位评价与任职资格体系的建设,搭建起企业内部的职位体系,并明确不同层级职位的任职资格。以企业内部价值贡献为导向的岗位评估,能确立企业内部各岗位的相对价值,这对于大型国有企业有非常重要的作用。大型国有企业习惯于以职务级别作为企业内部价值排序,这会带来很多问题,如能上不能下,同一职级不同重要程度岗位人员的收入待遇雷同,行政级别压制,甚至取消了技术与技能职业发展通道等。以人为主的职务级别,通过岗位评估可以变成以事为主的岗位级别,有利于建立业绩导向的员工管理模式。同时,建立各岗位任职资格体系,明确规定上岗所需的知识、技能、学历、经验、相关培训等,从而建立企业发展所需要的人才选择标准。以上是企业真正建立内部流动机制的基础工作。

 

   其次,建立两级企业内部人力资源蓄水池。第一级蓄水池是在企业内部通过细致的岗位梳理,建立足够多的中低端普通劳务岗位,以备人员内部流动后,对竞争失败员工的承接。普通劳务岗位的薪酬待遇有两种处理策略,一是与社会劳务价格接轨,二是视企业承受能力可以高于市场的补贴价格,但约定时限,逐步调整到市场标准。第二级蓄水池是对员工实行企业内部退养,确定最低薪酬待遇后,通过企业培训、自我培训,自谋生路,进入社会人力资源市场。

 

   企业在建立两级人力资源蓄水池后,可正式推进全员公开竞聘。在岗位职责、任职资格、岗位级别、岗位考核要点、岗位薪酬待遇公开的基础上,本着过程公开透明、人人机会均等的原则,从上至下竞聘。高端岗位面向外部人才与内部人才共同竞聘,引入竞争、引入压力;普通岗位则严格编制管理,重点在内部择优聘任,落聘人员进入人才蓄水池。

 

    公开竞聘对于多数传统大型国有企业都会产生较大震动,因此要结合企业各类人员对变革的承受能力,策略性地安排全员竞聘。如可以选部分岗位或部分单位先试点,然后大面积推开的方式;或先模拟全员竞聘,全员“站起来,再坐下”,先产生思想观念的震动,并不真正调整岗位。模拟几次,使员工对此有预期、有心理承受能力后,再真正实施,等等。

 

    最后,建立人才培养晋升机制。通过管理、技术、技能三类核心后备人才队伍的建立,保证公司核心人才的供应,同时也通过三类核心人才的不断培育,弥补人才结构的缺陷。

 

具体案例

 

    各行业各地区很多企业在解决“结构性缺员与冗员并存”矛盾这个问题时也有很多好的做法、好的经验。

 

    西北电网公司甘肃公司加大了高技能人才技能鉴定及评聘管理的力度,努力构建“大培训”工作格局,目前公司直属企业高技能人才比例已达68.71%,解决了企业结构性缺员的问题。

 

    该公司的具体措施如下:一是在技师、高级技师的鉴定考评上,实行能力考核与业绩评定相结合的方式。能力考核强调解决实际问题,业绩评定突出实际贡献,以定量考核为主,定性考核为辅,并根据行业实际,细化为技能鉴定和综合评审两部分开展评定。二是在鉴定考评内容上,知识考核重点涉及专业技术理论和新技能知识,操作技能考核按高级技术等级标准,侧重现场分析、判断、处理和解决疑难问题的实际技能与工艺。同时,将对工作业绩考核和潜在能力的考核也作为重要鉴定依据,使考评更加客观、公正,反映实际素质和能力。三是要求各单位根据技师、高级技师职业设置范围和电力行业的特点,结合实际制定本单位的《技师、高级技师岗位设置方案》,岗位设置应向技术密集、工艺复杂、设备先进、责任重大的生产技能岗位倾斜,解决企业结构性缺员的问题。四是在聘任方式上实行评聘分离“双轨制”,即用人单位对取得技师、高级技师职业资格证书的人员,实行资格认定与聘任分开的评聘原则。同时实行按岗聘任、优胜劣汰的动态机制,用人单位对取得技师、高级技师职业资格证书,并从事相应职业作业的人员,实行聘用上岗并签订聘约,聘约内容包括聘期双方的权利、义务以及辞职、解聘、违约责任等。用人单位对受聘人员实行动态管理,定期考核。

 

    吉林省邮政局提出“总量控制、结构调整,进一步盘活人力资源”的指导意见,重新梳理了企业内部的组织架构和管理流程,并加大了干部横向、纵向的交流力度,完成了全省管理岗位竞聘上岗工作。在劳动用工层面上采取“先期试点、中期摸底、后期实践”的“三步走”策略,进一步盘活人力资源。在通化、梅河口等局展开试点工作,通过实地调研,广泛征求意见,制定了《吉林省邮政企业人力资源配置标准》,各基层企业按照人力资源配置标准开展定岗定编工作。在摸清企业富余人员和局部缺员情况的基础上,开展员工竞聘与人员置换盘活等工作,切实解决企业人员总量冗余和结构性缺员的问题。

 

    大型企业“结构性缺员与冗员并存”的矛盾确实比较突出,需要充分运用政府、企业管理者的智慧用较长时间去解决。但从另一个视角看,运营企业的结构性缺员与冗员并存问题或许并不像我们听到的那么严重。一、企业组织本来应该承担社会责任,特别是不能单纯用完全市场化的西方企业标准来衡量与评价大型国有企业的当前用工问题。二、中国员工的变革承受能力要比我们通常认为的强得多,这是根植于中国人的人性的。三、我们大型国有企业管理机制和管理人员的能力与技巧还有较大提升空间。