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公司治理:民营企业所不能承受之轻
合伙人  段  磊   《销售与管理》   总第69期

 

 

   未来十年的竞争将不再是管理层面的竞争,而是治理层面的竞争,是制度的竞争。

 

    翻开中国民营企业的发展史,从谈“管理”到谈“治理”,跨越了整整一个时代。在中国,市场经济已经推进了近三十年,在这场不长不短的赛跑中,有的企业坚持下来,成为了行业领袖(如:联想、万科),而有的企业则如明亮的流星,划过天际。历史走到今天,管理能否出效益的问题似乎已经不用讨论,而公司治理能否出效益的问题再次引起企业家们的关注。


    对于中国的民营企业来说,什么是通俗意义上的治理?中国的民营企业是否需要思考治理的问题?如何解决治理问题对于企业发展境界的束缚?国内外标杆企业的实践有何借鉴?笔者认为,对于中国的民营企业来说,未来十年的竞争将不再是管理层面的竞争,而是治理层面的竞争,是制度的竞争,其依据在于:


   一方面,通过一、二十年的积累,许多民营企业已经度过了快速成长期,管理的系统性已有所提高,管理模式已经初步形成;另一方面,中国的职业经理阶层正在形成,其专业水平、运作能力、群体信誉正在稳步攀升,导入职业化管理已经成为民企的共识,与此同时,职业管理者对于组织生态环境的要求也日益明显和突出。因而,民营企业所面临的问题将集中在:如何建立制度和管理环境,使企业与职业管理者之间实现最佳的适配。


    从这种意义上说,得治理者得天下,此言并不过分。夸张地说,民营企业运作和发展中的问题种种,都可以归结为治理结构的缺失、不合理或者不良运作。在此,笔者把问题归结为四部影视作品的名称,分别叫做《一个人的战争》、《两个人的车站》、《成长的烦恼》、《同心曲》。

 

        一个人的战争——从个体领导走向集体领导

 

    民营企业的原始成功更多意义上是企业家个人的成功。


    通过最朴素的生命体验,企业家建立了自信,建立了对行业、对企业、对经营的理解,也无形中构筑起了认识的边界——“我成功了,所以我一定正确”。能否突破这一认识的边界,也就成了企业能否走出来的关键。所以说,民营企业发展到一定阶段,首先遭遇的就是“一个人的战争”——企业家能否战胜自我,超越自我。


    战胜自我,首先要战胜自己的“成功经验”,告诉自己:历史的成功不等于未来的成功,在某一事业上的成功不等于企业的成功,做小企业成功不等于做大企业也可以成功——当年,太极计算机曾经叱诧风云,现在已经少见踪影;当年的巨人集团在汉卡、保健品领域都非常成功,但却因地产投资的失利而轰然倒地;这样的例子很多。管理学者们分析了上述企业失败的种种原因,但笔者以为,共性的、最根本的一条在于:经验不可以简单复制。既然成功不可以简单复制,老板们要做的事就应当是:放下昨天成功的包袱,为明天的成功创造条件。反观国外的许多私营企业,特别是持续成长的企业,比如:Nokia、Intel、Microsoft等,他们可能有千万的不同点,但最根本的共同点在于:他们的领导人都没有因为曾经的成功而迷失方向,领导人在情愿(主动)或不情愿(战略投资者进入)的前提下,把权杖交给了一个领导集体,换句话说,都完成了从个人领导向集体领导的转变,企业也因而成为一个理性的组织。


    战胜自我,对于一个“专业型”的老板来说,还意味着要放弃自己做事的快乐和做老板的感觉,这对于许多企业家来说也是非常痛苦的事。比如,一位从事软件设计的老板,看到下属干的活儿不如自己漂亮,就一定要下手去指导,甚至亲自操刀。我所认识的一位总裁,出身技术管理,每次新产品的设计方案评审他一定要参加,并且要参与意见,但从我的外部观察,这家公司的产品设计基本上是对国内其他品牌的亦步亦趋,没有创建,设计团队的专业性、创新性很有问题。现实中我们常常看到这样的怪现象:越是专业能力强的领导,越是忙得不可开交,而业务的发展未必出色,个人陷于事务而不能自拔,下属往往比较弱,组织能力发育不良。倒是有些专业能力不太强的领导,专注于管理和带队伍,把细节放下去,业务反而卓有成效。


    开放权利结构的另一个难点在于互信机制,曾几何时,中国的管理学界对于“用人疑不疑,疑人用不用”的问题进行过辩论,而现实中这样的思维斗争在企业家的脑海里一天也没有停止过。尤其是一些分散型的企业,在全国各地都有分支机构,不放权吧,管的太死,缺乏反应速度和竞争力;放权吧,腐败问题、山头问题出现,企业面临失控的危险。为了解决这些问题,老板不得不亲自操盘,在全国各地安排“眼线”,听取八方信息,飞行于各地之间,平衡和处理各种关系。这样一来,大家都明白了,老板的看法代表一切,即使有所谓的“集体领导”,也是形同虚设,不知不觉间,老板还是把担子揽到了自己的身上。


    企业家是特质人群,但我们也应当承认,企业家的知识、能力、视野毕竟是有限的,而企业的发展和追求是无限的,因此,个体领导与企业可持续发展之间的矛盾是必然性的矛盾,是任何企业家和企业都不能回避的矛盾。而要实现个体领导向集体领导的平稳过渡,企业家就必须要认真思考以下问题:为什么要引入集体领导?什么样的组织可以替代我的个人领导?我如何促进和推动个人领导时代向集体领导时代的过渡?在向集体领导转变的过程中,如何保证企业的利益与正常发展?
而所谓的集体领导,就是要建立一套行之有效的运行结构和运行规则,凝聚高层智慧,群策群力,提高决策质量和管理水平,超越个人领导的能力边界。这样的一套运行结构和运行规则,正是公司治理所研究的范畴。

 

两个人的车站——企业家与职业经理人

 

    用“两个人的车站”形容企业家与职业经理人的关系非常恰当:两个人在车站相遇,经过协商去往同一方向,但各怀心思,不知可以同行多远。企业家与职业经理人之间的关系正是这样一个状态。


    老板们经常抱怨:职业经理人不够职业、过分拘泥于程序而延误战机、“仔卖爷田不心疼”;职业经理人的反应则是:老板不肯放权、不能履行承诺、搞政治、投资冲动,这样的双方面的评论笔者看了不少,也听了不少。《哈佛商业评论》04年曾经有篇文章总结过空降部队失败的原因,归为四条,非常经典,笔者以为,最本质的一点在于:这个企业有没有规范的治理结构,这是职业经理人的基本生存环境,犹如鱼与水的关系,没有这个生存环境,或者大家在心底里都不认同游戏规则,合作不欢而散也就不足为奇。


   我们的民营企业才发展了20多年的时间,职业经理人团队出现的时间更晚,从这种意义上说,双方都还不够成熟,双方所赖以生存的外部商业环境尚未确立,经理人的评价体系、信誉体系、法律保障体系、合法的长期激励方案等等都没有成例,在这种情况下,通过内部治理结构明晰双方的责任、权利,建立对应的监督、考核和激励机制就成为双方建立契约关系的唯一途径,就显得尤为重要。


    职业经理人同老板的关系定位大体有三种类型,第一种是“打工”,即在老板的战略意图之下,在业务开拓或职能管理方面完成战略使命,获取相应的回报,回报方式与任务完成情况相关;第二种是“管家”,CEO就是一种典型的管家经理人,管家与打工者的区别在于,管家参与部分经营决策,或者说,是在老板的战略意图之下,根据自己的理解形成职能或区域战略并组织实施,管家经理人所获得的回报一般与企业的整体业绩挂钩;第三种是“内部老板”,例如:事业部总经理、分子公司总经理、董事总经理,这类经理人的特点是基本可以对所辖的业务单位负全责,甚至享有股权、期权,是利润单元负责人,也可以说是利润单元的老板。


    笔者所服务的民营企业包括以上各种类型的合作关系,这里的各种模式没有优劣之分,只是看是否适合于企业,是否在企业与职业经理人的利益之间达成了平衡,根据职业经理的成熟度、企业的分权程度,有时甚至要尝试从低层次的合作开始,逐步向高的层次过渡。而无论哪种形式的合作,必须要有游戏规则,这个游戏规则也就是公司治理原则。


   有时这种局面还不仅仅是两个人的问题,而是两个群体的问题,例如:创业者团队与职业经理团队之间的矛盾。毫无疑问,职业经理团队占有了本该属于创业者团队的机会、荣誉、利益,遭到创业者团队的抵制甚至封杀也是情理之中的事,许多企业没有解决这个问题,职业经理团队能够存活下来的不多,存活下来的多是对企业影响甚微的低端职务。如何解决这个问题?也是要依靠公司治理,例如:建立和运行董事、高管的任职资格、评价机制,在股权和利益方面给予创业者以补偿,等等。当创业者多为家族人士且身居要职时,推进治理机构规范化、树立组织理性的工作就显得尤为重要。

 

成长的烦恼——决策与战略推进

 

    每当遇到战略清晰的企业,或者没有选择的企业,笔者都会祝贺它,因为笔者看到了太多的民营企业在战略的问题上痛苦着、挣扎着。


    过去,许多民营企业的成功基本上是机会的成功,或者是产品的成功,企业家们的人生体验告诉他,自己的直觉是最值得信赖的,如果事事都按照战略行事,可能企业都没有今天,于是,企业在战略和决策方面常常是:


    浪漫主义:老板往往凭借自己的爱好、朋友的推荐、地方领导的鼓励甚至是直觉,轻易地决策投资项目;


    贪大情节:企业追求做大的情节非常普遍,看一下企业制订的战略或经营计划:今年6亿,增长50%,明年就是9个亿,后年就是13个亿或者更多,这是非常常见的“战略计划”,根本没有任何对于宏观环境、市场或者资源的客观分析;


     机会主义:还有的企业宣称,关注一切机会,只要有机会就上,这种观点在前几年就倍受批评,这几年已经少了许多;


    缩手缩脚:在企业发展的过程中,盲目是问题,缩手缩脚也是问题,企业往往在自己所关注的多个领域都投入一点点,又不能在适当的时候追加投入,导致许多项目长不大,丧失了成长的最佳窗口;


    轻视战略:大多数民营企业都没有像样的战略,也没有专业的战略管理人员、部门与战略管理程序,所谓“战略”往往是老板的个人发挥、秘书或办公室的文字润色、财务部门的简单加乘而已,老板们往往觉得:战略是自己的事,别人帮不上忙,而能够研究战略或投资的人又薪水不菲,且“不出活儿”,所以还是亲历亲为。有的企业则是搭了战略班子,不会用,无所事事,最终干脆取消。


    轻视战略管理:有的企业战略很完整,但是战略没有管理,没有人对战略的执行情况负责,没有人对战略的修订负责,企业的考核体系也与战略无关,或者联系不紧密,战略缺乏扎实的推进,与日常的管理工作成了“两张皮”。


    拒绝“外部化成长”:谈到资本运营,许多民营企业家认为“那不是做实业”,前几年所谓的产业资本运作,以及几个大腕(德隆、格林柯尔等等)的纷纷落马,更给了坚持“滚动发展”的老板们以话柄。于是,我们经常看到:有的企业连续十几年每年增长10%,而新起家的竞争对手只用了三五年时间就把他们逼得没有了退路。在高度竞争的时代,我们不得不说:企业的发展必须依靠外部化成长,固执坚持“滚动发展”的结局必然是:不能快速形成规模效应、错失领先机会、被竞争对手迎头赶上。


    战略问题是一个“离我们很近又很远”的问题,在国外的企业,董事会负责战略的研究与制订,在我国的民营企业,董事的背景、资历、经验决定了他们往往难以承担战略决策的重任,因此,企业的战略制订往往是老板一个人的事,战略的构想往往很完美,但缺乏的是翔实的数据收集、环境分析等基础信息。


    多年的咨询实践告诉我们,一个企业的“大成功”(例如:连续三年业绩翻番)往往是战略的成功。战略有问题,单纯靠改善内部运营效率,业绩改善的效果有限。


    只有解决了战略问题,企业才谈得到生存与长远发展,而上述战略问题在我们的民营企业仍然非常普遍,所以笔者提出的观点是:理性看待战略、理性决策。而这种理性的要求往往与企业家的创业激情和冲动是矛盾的,客观地说,没有这种原始的冲动,企业可能确实难以冲过千难万险,而今天,一个产值过10亿的企业却不能继续允许以直觉和冲动去经营。让企业家去改变自己的个性?谈何容易!那么,比较可行的办法就是建立规范的治理结构和决策组织,明确决策权限,规范决策程序,依靠组织的理性约束个人的冲动,这种约束一定会有成本,但却是保证企业持久存在的必要条件。2002年,笔者服务于一家钢铁企业,这位企业的董事长告诉笔者,他的投资议案已经在投资委员会会议上两次被否决了,他有些失落,但是也很欣慰。3年后的今天,想到这件事,笔者仍然不得不佩服这位老板的胸怀。

 

同心曲——利益分享综合症

 

   “21世纪什么最贵?-人才!”这句话被许多民营企业的老板挂在嘴边。从另外一个角度,员工的流失确实是民营企业的难言之痛:薪水少的企业,员工流失;有些收入不错的企业,员工也在流失;辛辛苦苦培养的人才离我而去,这让老板们困惑、迷惑和难过。笔者咨询过的民营企业,在“敬业度调查”中都不同程度地发现:员工创业激情减退,处于“未激活”状态。坦率地说,这是生存5年以上的绝大多数民营企业的现实状况。


    为什么会产生这样的状况?大致可以归结为以下几种情况:


    最多的一种情况,企业的激励不足。面对信息社会,一个企业不可能不掌握同行业的薪酬信息,同样,员工也了如指掌,所以企业考虑薪酬问题一定要有一个基本假设:员工了解外部的薪酬状况,在此问题上信息是对称的。不要希望利用信息的不对称,这个可能性不存在,即便存在也是一个短暂的时期,最终会被人才的流动所打破。于是,问题就在于,老板们到底希望拿什么、拿出多少与员工分享,这句话说起来容易,做起来很难。


    我们可以看到,国外的许多企业,个人股权正在通过管理层期权计划、员工持股计划等逐步分散(例如:微软),国内的企业华为、联想也成功地经过了这一过程。就目前高管层的激励效度而言,物质激励毕竟还是占绝对的优势,在这种情况下,“财散人聚”的话不无道理。


    第二种情况是:企业的绝对薪酬数量不少,但内部分配机制不合理,这也是造成员工不满和流失的重要原因。记得一位知名外企的HR总监说过这样一句话:企业在创业阶段靠机会吸引人才,在成长阶段靠高回报吸引人才,在成熟阶段就要靠公平、合理的制度、机制吸引人才。在这方面,我们的民营企业的评价和分配机制还需要逐步变革和完善。


    第三种情况,在薪酬满足的前提下,越来越多的员工开始关注职业发展,有无成长,有无机会,有无作为空间开始成为员工激励的重要组成。


    缺乏利益的分享,员工一般认为老板“比较黑”,打工心态随之产生,员工满意度随之降低,激情减退,得过且过,这样的企业不在少数。没有合理的考核与评价机制,干好干坏都一样,员工的表现同样如此。收入相对优厚但没有发展空间的企业,员工离职率也许不高,但怠惰的情绪蔓延,员工缺乏创新欲望和工作激情,工作效率下降,员工能力退化,这就是所谓的“未激活”状态。


    管理实践告诉我们,这些问题的影响往往在高层最为突出:只有针对高层的评价与激励方案合理,他们才会依次把机制传递下去。而高层的考核权与薪酬建议权,在一个规范运作的企业,应当是在薪酬委员会、人事委员会、独立董事或者咨询顾问等相对独立的机构,这是公司治理中最重要的运行机制之一。

 

    集体领导问题,职业经理人问题,战略决策问题,利益分享问题,是民营企业最突出的四个问题,其中,集体领导问题、战略决策问题又是关键之关键。而这些问题的解决,从本质上说,不能完全依靠企业家个人的自觉,也不能依靠某一两个职业经理人的灵光闪现,还是要依靠企业家的胸怀和视野,以及一套系统的、行之有效的、为大家所接受的管理和控制方案,使得各方的话语权和利益都得到充分的保证,这样的管理和控制方案就是公司的治理体系。