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弹性工作制,离我们有多远
顾问  薛东波   《人力资源》   第281期

 

    2008年1月为缓解早晚高峰带来的拥堵,北京市经过调研,拟从商业机构、大型商场开始试行错峰上下班,同时交通委还对中关村等地区进行调研,拟在IT行业、科研单位试行弹性工作制,鼓励在家网上办公。


    笔者单位也在中关村,但不是在市交通委的号召下开始弹性工作制,而是已经“弹”了很多年。我们同事经常见面或网上聊天不是问“今天你吃了吗?”而是问“最近你弹了吗?”。即使平时没有实行弹性工作制的朋友们也应该对当年“非典”肆虐时单位苦口婆心劝大家在家办公的情景记忆犹新,虽然当时很多人不了解所谓“弹”的概念,但也着实享受了弹性办公带来的悠闲。


   不知不觉中,弹性工作制已经“弹”到了我们身边。那什么是弹性工作制?谁能弹?如何弹?怎样弹最好?诸如此类问题已经被很多企业与员工关注,很多企业已在试行自己的弹性工作制度。

 

弹性工作制的真面目


    缩谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以自由选择工作的具体时间或地点等安排,以代替统一固定的上下班时间制度。


   弹性工作制最早起源于德国,20世纪60年代德国的经济快速恢复和发展,交通堵塞越来越严重,德国的经济学家就提出了一种新的工作方式以缓解上下班的交通拥挤状况。这种新的工作方式就是弹性工作制。之后,这一制度在欧美得到了快速发展。在欧洲,1975年英国约有70万职工,1977年瑞士估计有40%的产业工人,在德国约有25%的工人实行这一制度。在美国,在一些脑力劳动占重要地位的行业中也推行弹性工作制。到90年代,大约40%的大公司采用了弹性工作制,其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本,日立制造所在1988年推行这一制度,除生产线上的工人以外,有四万人自由地选择自己的工作时间。富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标,进行了类似的改革。90年度末,中国也开始风靡弹性工作制。

 

如何“弹”?——丰富多样的方式


    (1)最传统、经典的莫过于核心时间与弹性时间相结合的方式。每天的工作时间由核心工作时间(通常5-6小时)和环绕两端的弹性工作时间共同组成。核心工作时间是每天某几个小时所有员工必须到班的时间,弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间,但每天工作的时间不少于公司规定的时间总和。


   例如某个公司规定每天工作时间为8小时,不算1小时的午餐休息时间,核心工作时间可以由上午9点到下午3点,而办公室实际开放时间为上午6点到晚上18:00点。在核心工作时间内,所有员工都要求来到工作岗位,但在核心区段前后的弹性时间内,员工可以任选其中的3个小时工作。


   在有些公司,些弹性工作制方案还允许累积额外的工作时间,把节省出来的时间集中于某一天,从而每个月可以腾出一个自由日。


    (2)成果中心制。公司对员工的工作要求只考核其相应的工作成果或业绩,而不规定具体的工作时间、工作地点等,只要员工在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。       


    (3)紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成,剩余时间由自己安排。职工上班时间减少,可以节省交通费,提高公司的设备利用率。


    (4)建立自主型组织结构。在这种组织结构中,为改善工作组织,组织建立弹性作制,让员工可以自主地决定工作时间,决定生产线的速度。如瑞典的VOLVO公司为发挥团队合作的效率优势,从1988年开始,将装配线改为装配岛,员工从重复枯燥的流水线上解脱出来,8-10人一组,灵活合作,可以自己决定生产时间、休息时间等。有资料表明,德国有25%、瑞典有20%、美国有15%的工作场所实行这种弹性工作制。


     (5)工作分担。该计划允许由两个或更多的人来分担一个完整的全日制工作。如:企业可以决定每周工作不少于40小时,由两个人来分担。其中一个人上午工作,另一个人则可以在下午工作,类似于生产车间的倒班,现在很多店铺运营也多采用此种方式。


    (6)临时性工作分担。主要在企业困难时期采用,企业用临时削减员工工作时间的方法来替代临时解雇员工的方案。比如,为了防止不得不解雇30名员工,企业的400名员工愿意每人每天只工作7小时,每周拿35小时的工资,在很多重视福利的北欧国家以及在工会组织比较强硬的美国,大型企业在经济不景气时多采用此钟方式。


    (7)弹性工作地点。只要员工能够按时、按质、按量完成单位分配的工作任务,单位允许员工在家里或在离家很近的其他办公室中完成自己的工作,对工作的时间、地点不作硬性规定,同时要求员工以电子通讯为手段与单位沟通,每周在固定时间到公司参加例会,促进彼此间的交流与沟通。


    当然,以上七种只是比较常见的方式,随着弹性工作制的广泛应用,很多企业都创造了适合自己的方式,可谓多姿多彩。

 

为什么“弹”——“弹”的优势


   弹性工作制相比传统的固定工作时间制度,有着显著的优点。


   首先,弹性工作制对企业或组织有着明显的优点:


    (1)弹性工作制的实践证明可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失率,要原因是员工更多的获得了时间安排的自由,从而提高了对企业的满意度。


    (2)弹性工作制可以增进员工的生产率。有一项研究发现,在所调查的公司中,弹性工作制使拖拉现象减少了42%,生产率增加了33%。对这种结果的解释是,弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间,并使员工在工作安排上能行使一定的自主权。其结果是,员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内进行,同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。


    (3)弹性工作制增加了工作营业时限,减少了加班费的支出(例如,德国某公司采取该制度后,加班费减少50%)。

 

     其次,弹性工作制对员工个人也有显著的优点:

 

    (1)员工在工作时间有了一定的自由选择,他们可以自由按照自己的需要作息,上下班可以避免交通拥挤,免除了担心迟到或缺勤所造成的紧张感,并能安排时间参与私人的重要社交活动,便于安排家庭生活和业余爱好。

 


   (2)由于员工感到个人的权益得到了尊重,满足了社交和尊重等高层次的需要因而产生责任感,提高了工作满意度和土气。

谁能“弹”?


    弹性工作制诱惑着每一个人,但谁才应该享受弹性工作制呢?理论上,只要找到适合自己的方式,所有的企业、所有的岗位都可以采取弹性工作制,所有的人也都可以享受弹性工作制带来的舒适,只是“弹”的程度有区别。但从现阶段社会普遍接受的程度来看,要实行弹性工作制需要一定的前提。


    首先,该企业具有比较健全的绩效考核体系,每个岗位的职责非常明确、清晰,员工非常明了自己的工作任务,这样才能对该岗位进行比较精确的工作绩效(质量、数量)考核;


    其次,该岗位的员工能独立完成自己的工作任务,而不需要过多的指导。


    第三,企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制;


    第四,企业具有较严密的管理规章制度进行保证;


    第五,各级企业管理人员,包括基层管理人员具有较高的管理水平,而且支持这一变革措施;


    第六,具有比较发达的通讯体系,即使员工不在单位,也能进行比较频繁、紧密的相互沟通;


    最后,要有一个相适应的企业文化,企业从上到下都赞成并接受这样一种促进整体和谐与利益的工作方式。


    据此我们可以了解适合弹性工作制的岗位,如销售、咨询师、设计师、律师、记者、编辑、采购、保险代理、店铺导购、轮班制的操作工等。分布的行业主要有咨询行业、律师行业、IT行业、传媒行业、商业服务业、制造业等。在有些公司专门针对特殊人群制定了弹性工作制, 如怀孕的女性员工、还在学习的兼职学生、公司聘请的特别顾问等等。

 

怎样“弹”得更好


    虽然弹性工作制可以给企业、员工带来诸多的优点,但如果操作不当,也会给企业带来不良效果。首先,它会给管理者对弹性工作时间的下属人员工作进行指导造成困难,并导致工作轮班发生混乱。其次,当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时,它还可能造成问题更难以解决,同时使管理人员的计划和控制工作更为麻烦,花费也更大。另外,容易使某些员工养成懒散的工作作风,工作积极性降低。最后,不利于员工之间充分的沟通与交流。


    为了克服上述问题,在实行弹性工作制的时候要注意以下几点:


    (1)建立自律,务实的企业文化


    在弹性工作制度下,如果要兼顾纪律与效率,需要在公司内部形成一种“自律”的文化氛围,通过文化去影响、塑造员工负责任的行为。通常 “自律行为”的文化感染力比防范制度有效。


    在良好的文化氛围下,公司应该制定有效的弹性工作制运营制度,如若规范不清楚,就容易形成部门之间产生过大的管理差异,使得公司整体运作缺乏协调。


   (2)保持畅通高效的沟通渠道 


    无论采取何种方式,“沟通”无疑是实施弹性工作制最重要的一环。尤其每个人工作不在同一时间,同一地点。对于所谓“责任”的定义就必须更清楚。在信息发达的现代社会,我们可以借助互联网的优势,促进彼此的高效沟通,使用互联网实现协同办公已经为很多企业所青睐。 


    但互联网的沟通毕竟还是有其缺陷,所以应该要求实行弹性工作制的员工必须定期参与公司的交流、沟通会议。


   (3)保持制度实施的一致性,切忌摇摆不定 


    对企业来讲,在管理上要切忌“一时一政策”,变动频繁的政策会让员工对企业失去信心。在弹性工作制实行的初期,会碰到一些不好的反馈,另外,弹性工作制需要一个摸索的过程,所以,企业在发布弹性工作制前一定要广泛的调研,并争取管理者和员工的意见。在执行的过程中一方面要让员工了解是试行,另一方面要遵循“从紧到松”的策略。